工行：业务转型之路

欧　阳　王　鲁

管理制度的变革如果缺乏业务经营创新的陪伴，显然是没有意义的。伴随着内部治理的深沉步伐，工商银行的业务拓展模式如影相随，悄悄跟进。在工行如今的业务盘子里，传统的存贷业务已经无法扮演独领风骚的角色，小企业金融、零售金融、中间业务逐渐成为新宠，工行人也已经不再满足于在国内业务的竞争中唱主角，他们已习惯于在国际舞台上闯天下。正如工行人选择了正确的改制方向一样，工行人找准了正确的业务拓展坐标。

做小企业金融的先行者

博弈论里有一个先行者得益规则，说的是在竞争中，抢先行动者往往能够争得先机，赢得优势。在前几年国有银行被经营不善的国有企业拖得疲惫不堪的时候，长期以来对中小企业不屑一顾的众银行纷纷向中小企业伸出了橄榄枝。2003年，工商银行通过调研发现，按通行的企业划分标准，“中小企业”户数占全国企业户数的绝大多数，银行贷款客户的99％也都是“中小企业”。由于对象范围过于宽泛，使银行在支持中小企业时认不准家门，致使政策难以落实到最需要的企业。为此，工商银行在全国金融系统率先提出单独定义“小企业”，并在精细划分的基础上将小企业作为独立的金融服务对象。基于对小企业的定义，工行人对小企业的信用状况和风险特点的认识也越来越明晰，并已经初步形成专门针对小企业的信用评估体系。

针对小企业抗风险能力差、生命周期短的特点，工商银行一改以往过多依赖企业财务数据和定量评价的做法，将定性与定量评价置于同等重要的地位，并将担保能力评价作为重要的评价内容首次引入到评价体系中。由此，形成了以担保能力评价为中心，突出企业的信用状况和所处经济环境评价的体系。这样，既充分考虑了小企业的成长性、效益性特点，又注重其经营和财务风险评价，使信用等级能够合理地反映小企业的信用状况和偿债能力。

为避免信息不对称而导致的评级结果失真，在资料搜集方面，除了企业正式的财务报表、商业计划或各类书面文件外，工商银行更加注重现场调查，注意收集非财务信息和软信息。通过深入小企业生产、经营和销售现场实地调查和与借款企业管理人员交流等方式，评级人员了解借款人的经营动态和资信情况，从多方面、多渠道收集有关借款企业及其经营者家庭收支和信用情况的第一手信息，尽量减少借贷双方的信息不对称，保证对客户进行全面、客观的评价。

根据不同经营状态小企业的特点，工商银行的评级办法中将小企业划分为经营期不满一年的小企业、经营期在一年以上的新开户小企业、经营期在一年以上的非新开户小企业三类，针对每一类企业的风险暴露点不同，制定了不同的评价内容和风险影响权重。在对以上三类客户的信用等级进行划分时，根据各类客户的风险程度不同，分别设定第一和第二类客户共有八个等级，最高只能为A＋级：第三类客户共有十个等级，最高为AA级。

针对小企业办理信贷业务金额较小、时间要求较高的特点，工商银行实施了高效率低成本的评级管理方式，通过减少评级审批环节大大提高了评级效率。除了总行不参与评级的审查和审定工作外，要求各一级分行也相应减少审批权限，缩短评级流程。

为提高评级效率，保证评级质量，进行数据积累，工商银行还专门开发了小企业评级系统，实现了评级操作和管理电子化。流程电子化的实施保证了客户的基本情况、财务资料、定性判断等基本信息都能够逐期记录在案，同时所有的审批结论、审批意见都形成了电子化文档。简化的评级流程和高效的评级管理方式不仅大大减少了评级时间，有效提高了小企业信贷审批效率，还节约了管理成本，为小企业信贷业务的顺利开展打下了坚实的基础。

小企业信贷业务主要集中在基层支行，为提高业务效率，工商银行对业务流程进行了大胆创新。根据不同支行的经营管理水平转授一定的审批权限，最高的可达一级分行的50％。对建立信贷关系、评级、授信、抵押物评估、审批等主要信贷业务操作流程进行整合改造，对分支行及部门职能进行重新定位和分工，大大缩短了小企业从申请到发放贷款的时间。对提供低风险担保的流动资金贷款、银行承兑汇票等业务建立“绿色通道”，即申请即办理，提高融资效率。

在拓展小企业金融的道路上，工行人已经走出了很远。工行人发展小企业金融早已不是权宜之计，而是一种战略转变。这一转变在在数字方面已小有收获：截至2005年9月末，工商银行全行有融资余额的小企业3万多户，贷款余额684亿元，比年初增加186亿元，增长势头良好，不良率为2．14％，处于较好的水平。今年1至9月，全行累计向小企业发放贷款1000多亿元。工行近年来拓展的小企业客户中非公有制客户占比达80％。2005年7月末，江苏、上海、浙江、宁波、苏州分行小企业贷款比年初增加108亿元，占全行小企业贷款增量的133％，不良率仅0．19％。

永远做老百姓身边的银行

在中国的众多城市，老百姓都能看到“工商银行，您身边的银行，可信赖的银行”这样的广告牌，如此富有人情味的广告词老百姓也的确愿意听。不过，凡事往往是说起来容易，做起来难。近几年来，工行在“做”字上付出了不少也收获了不少，其业务已由过去单一的储蓄业务发展成为包括储蓄存款业务、个人中间业务和个人消费信贷业务在内的多元化业务体系。

自2000年起，工行首先从北京分行开始，开设老百姓颇为需要的金融超市，即理财中心，目前遍布全国各地的理财中心已达3000余家．理财中心将为百姓提供一般储蓄网点办不了、具有特殊要求的6大类20多个产品的服务。

2001年，工行开始向零售银行转型的时候，其网点的经营模式很落后。个人金融部陈晓燕总经理这样描述其状况：“一字排开的柜台、一视同仁的服务、千篇一律的产品、眉毛胡子一把抓的推销。”这样的架构显然不是以客户为中心，而是以产品为中心。就是从这年开始，越来越多的工行网点开始分柜，打掉部分现金柜，开设低柜，从事理财服务。在收缩现金柜的同时，仍然有大量的客户还在涌向工行做简单的现金交易。于是，设立自助区，将客户向自助渠道分流随之铺开。细分客户需求，实行区分服务正是从此时开始的。从此后工行的许多网点实行了分区服务，根据不同客户的需求设立理财区、现金区、咨询区、自助服务区等不同的服务区。网点分柜、分区的改造给工行零售业务带来的最大改变是“腾出”了可以与客户直接沟通、提供面对面服务的人员。在这批“腾出”来的人中，诞生了工行的第一批客户经理、第一批大堂经理。

伴随着科技创新的步伐，2003年12月18日，工行以“金融@家”为品牌的新一代个人网上银行正式在全国范围内推出，在通过采用智能芯片(USBKey)硬件加密成功解决了业界和客户最为关心也是世界范围内的难题——安全问题的同时，也标志着工商银行的个人金

融业务从以柜面服务为主的传统服务渠道向以“机构＋鼠标”的立体式、全方位服务渠道的全面转型。在这种全新服务模式下，电子银行渠道将成为工行处理交易、提供服务和开展营销的重要渠道。同时电子银行和网点机构又有合理分工，电子银行重点发展自助式的中间业务、资产业务和信息业务，而机构柜面则主要通过银行员工人才资源优势，为优质客户提供个人理财等全方位服务，并提升服务质量，从而吸引并保持优质客户，销售个性化的高附加值的产品。在这种“机构＋鼠标”的战略模式指导下，近年来工商银行不断拓宽营销渠道，在优化网点资源配置、提高实体网点服务效率和效益的同时，将现代信息技术与银行服务相结合，努力拓宽服务渠道，大力发展方便、快捷、适应个性化需求的虚拟银行产品。目前，工商银行自动柜员机(ATM)装备量达到1．8万台，POS8万台，电话银行、网上银行的交易量在国内同业中遥遥领先，形成一个完整的电子银行立体服务体系，客户安坐家中就可以办理几乎全部的主要银行业务，使这些标准化服务的效率大大提高，满足了客户对日常性的、频繁发生的银行服务的需要，提升了工商银行个人金融服务的品质。

向国际化大银行迈进

随着内部治理的纵深化和业务创新的多元化，工行人在国际舞台“称英豪”的愿望越来越强烈。事实上，早在上个世纪80年代中旬，工行人就把眼睛瞄上了国际舞台。时至今日，我们可以清晰分辨出工行人近20年来的机构扩张轨迹。第一步，组建中外合资银行。1985年参与设立了中国第一家中外合资银行——厦门国际银行，1992年与法国巴黎银行合资设立了上海巴黎国际银行，1993年在深圳合资组建了华商银行，1996年又与韩国第一银行合资设立了青岛国际银行。现在看来，合资银行对于工商银行培养人才和引进国外商业银行的先进管理经验起到了重要作用，而且经过十几年的发展合资银行经营也取得了不少成绩。但随着我国对外开放水平的不断提高，合资银行这种经营形式的局限性也越来越明显。

为此，工商银行在积极推进跨国经营发展战略的过程中，按照有进有退、突出发展重点、优化资源配置的原则，逐步退出了合资银行的经营，而将重点转向打造自己的境外机构版图。从1992年在新加坡设立第一家境外代表处(次年升格为分行)以来，经过十余年的努力，先后在各主要国际金融中心通过设立、参资持股和控股等方式拥有了数十家分支机构，构筑了批发与零售银行业务、投资与商业银行业务并举的综合银行服务体系。

从2000年始，工商银行的海外机构的扩张又迈出了关键性的第三步即从单一设立分支机构，到与并购扩张并举，特别是通过在香港地区的一系列资本运作，工商银行境外业务实力从整体上得以显著提升，业务规模成倍增长，机构网络快速扩张。2000年7月，工商银行成功收购香港友联银行，并成功改组为中国工商银行(亚洲)有限公司(简称“工银亚洲”)，2001年7月，工商银行整合香港分行与工银亚洲，重新定位了工银亚洲和香港分行的业务发展方向。工银亚洲利用工商银行内地的网络、客户基础、资金实力、清算系统等资源优势，与内地机构携手拓展境外市场，为客户提供跨地域的一体化服务，很快成为工商银行实施跨国经营战略的龙头、资本市场运作的平台和境外业务的旗舰。2003年12月，工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，规模进一步壮大，分行网络增至42家，在香港银行业中按总资产排行升至第6位。这是中国银行业在境外收购欧资银行的第一个案例，收购行动获得了市场的普遍认可，工银亚洲股价因此大幅攀升。此外，工商银行还与世界各国的许多金融机构建立了广泛的业务联系，截至2005年9月末已同全球110个国家的1093家银行建立了代理行关系，服务网络已延伸至世界各地。

工行人明白，机构扩张不是目的而是拓展业务的手段。在境外机构网络快速扩张的同时，工商银行各境外营业机构及时把握行业政策，努力开拓重点客户，有选择地加强在公用设施、制造、电力、邮电、通讯、金融、和房地产等行业的客户营销和信贷投放，各项业务综合收益和市场影响力不断提升。在香港地区，工商银行成功牵头组织了东深供水项目银团贷款，并积极参与了香港长江集团、新鸿基、香港电话有限公司、招商局集团、香港机场管理局等一系列本地客户的银团贷款。在韩国，工商银行与现代集团、三星集团、LG集团、浦项制铁等大型跨国公司在贸易融资、贷款承诺方面建立了稳定的业务关系。在欧洲，工商银行参与了法国电信一级市场银团贷款，并与大众、奔驰、西门子、德国电信、BOSCH、法国DIOR等知名公司在贸易结算、银团贷款及在华业务咨询方面进行了广泛合作。

如同国内业务一样，工行的国际业务也离不开科技先行的步伐，诸如海外数据中，电子化管理等等，借助于科技力量的支持，工行在境外相继推出“预结汇汇款”“欧元中国通”、“中韩存汇通”等业务，还发挥内外联动的优势创立了“全球快汇”品牌，扩大了工行在国际市场的影响力，并带来了新的利润增长点。

海外兵团虽然散居世界各地，如果缺乏统一管理，诸机构很容易各自为政，难以发挥整体合力。工行对境外机构的管理目标是“垂直管理、协调统一”。2004年工商银行在国际业务部内组建境外机构管理部，作为落实跨国经营战略的牵头组织部门、境外机构的归口管理部门，以及协调行内各部门加强境外机构管理、组织和推动境内外业务联动的枢纽。在业务层面，2004年以来，工商银行先后制定和完善了境外机构经营管理，境外信贷业务评级、授信和审查审批等一系列制度和办法，通过对境外机构风险管理委员会的设置与运作，完善了风险管理的组织架构与运作机制；通过强化内部控制，引导境外分行建立规范的公司治理结构和运作机制，形成较为健全、相互支持、相互制约的管理控制体系：通过细化各类业务管理办法，将风险控制融合落实到业务处理环节，通过改进激励机制，完善对境外机构的绩效考评办法，实现对境外机构的全面、公正考核；通过不断改进境外分行授权管理及业务指标体系，引导境外机构科学调整经营策略，实现良性发展。同时，工行致力于建立健全境内外机构内部控制体系，加大了对境外机构各种经营风险的管理和监控，逐步将境外业务纳入全行统一规范管理。

多年的国际化战略已经硕果累累：截至2005年9月末，工商银行已经拥有16家境外机构，其中分行8家、全资子银行3家、控股公司2家、代表处3家，境外分支机构总数已达100家。截至2005年9月末，中国工商银行境外机构资产总额已经达到229亿美元，占到工行全部外汇资产的32．8％。2005年前三季度，工行境外机构实现账面利润(拨备后税前利润)总计10464万美元，同比增长14．8％。截至2005年9月末，按五级分类口径统计，工行境外机构不良贷款率仅为0．92％，呆账准备金余额16513万美元，拨备覆盖率达128．4％。今年前三季

度，工行境外机构就实现中间业务收入6089万美元，占到营业净收入的21．6％。

编后语：

工行的准备与工行的幸运

2005年10月28日，是工行历史上又一个里程碑式的日子，中国工商银行成为中国工商银行股份有限公司，从而朝着公开上市公司迈出了关键性的一步。工行得到注资到股份有限公司成立只用了6个月另1 0天的时间，对此新任行长杨凯生先生的评论是：“工行股份制改造能在这么短的时间内完成既得益于有关各方这几个月来的努力工作，更得益于工行人这些年来所打下的扎实基础。”每一个了解工行的人、每一个工行人都会认为杨凯生的这番表白是发自内心的。

早在十年前，甚至五年前，我们都无法想象工行今天的模样，无法想象工行的股改能这样顺利。数年以前，工行作为国内最大的商业银行，曾经留给人们的是一幅高高在上、不图进取的垄断企业的形象，曾经好长时间工行一直不知所措、无可奈何地让自己的地盘被别的银行抢走，总是处于被动的防守地位，曾几何时，工行这个曾拥有50多万员工的庞然大物总是忙于处理各种各样的案件。然而，这一切却在悄悄发生改变。今天，工行的科技水平、网上银行、信贷管理信息系统和数据大集中都是被业内所称道的。变化来自内部改革，正是这些构成了工行今天改革的基础。

虽然工行的内部改革始于1997年的集约化经营经营，但更根本的变化发生在2000年以来。2000年1月，姜建清出任中国工商银行行长。这位从基层行干起，又有海外经验的管理学博士，一步一步地探索工行的改革与发展之路。姜建清及其团队当时也许没有想到，国有银行按照今天的这种模式改革，是出于一位职业银行家的职业道德，出于一位共产党人的责任，来推动这些并不讨好、又要花钱甚至带来个人风险的各项内部改革。

从2000年开始，人力资源改革、信贷管理信息系统建设、数据大集中、全面成本管理、内控体制与内部审计体制改革等，一项项内部改革都有序地得以推进。

工行是幸运的，因为有姜建清等这样一批不遗余力、谋求发展的领头人。工行所做的这些改革哪一项不是难啃的硬骨头，哪一项不是充满风险的改革，哪一项不是直接触动人的利益、讨人骂的改革?姜建清及其领导层本可以不去冒这个风险、本可以安安稳稳地抓一下业务、本可以做一些维持报表好看的游戏，安安稳稳地等着国家的尚方宝剑和国家的注资。然而，姜建清却没有这样做，而是坚定地选择了这条充满风险的改革之路。

工行是幸运的，工行如果没有这几年的改革与业务发展，那么国家注资来改革的难度就会更大，不良资产率就会更高，股份制改革可以因此推迟，工行就可能错过本轮改革的历史机遇。如果再晚几年改革，改革的成本可能更高。

工行是幸运的，幸运的是2000年以来，姜建清一直领导着工行，从而他的着眼于长远、重在打基础的各项改革才有可能义无反顾地得以持续推进。如果姜建清先生在推动其内部改革的中间被宣布另有任用，那么很难说还会有今天这样的局面。

工行人是幸运的，幸运的是工行拥有这么多无私奉献、推动改革进程的优秀员工，这几年与工总行打交道的人无不称赞总行人的素质和敬业精神。加班加点，已经成了这些年工行人的正常生活状态。

工行人是幸运的，幸运的是许多曾经的工行人为了工行的事业、工行的改革大局，选择了离开、选择了奉献，如果没有他们顾全大局的精神，诸多内部改革可能会夭折。

工行人是幸运的，他们的付出终于有了回报，他们的自我改革终于有了外部改革的配合，终于抓住股改的机会，并已经在股份制改革的道路上迈出了关键一步。

工行人是幸运的，幸运的是没有抢到股改的头功，从而可以吸收兄弟行的经验、少走弯路、更加从容地做好基础性工作。

祝工行好运长在!