４万“变形虫”创造１３倍成长

林宏达

如何管理一个高速扩张，超过一半员工分散全球的软件公司，同时维系效率和品质？这正是亚洲最大软件公司——塔塔信息的过人之处。

这几年，在美国财富５００强企业的背后，有个越来越常出现的名字。少了这家公司，不但通用电器的生产线得停摆，花旗银行的账务系统不能正常运作，财富５００强企业中的前１０名，有六家的“神经系统”都要大受影响。

这家公司就是印度的塔塔信息（ＴＡＴＡ Ｃｏｎｓｕｌｔａｎｃｙ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ?熏 ＴＣＳ），全亚洲营业额最高的软件公司。

这家印度最大的信息外包公司在过去８年中，营收已经成长了１３倍，复合成长率４０％。印度ＩＴ产业界预测，２００４年度（印度以３月３１日为会计基准日，２００４年度指２００４年４月１日至２００５年３月２１日）“塔塔”营收会冲破２０亿美元，成为亚洲第一家营收突破２０亿美元的软件公司。

管理２．６万名看不到的员工

加入“塔塔”已３３年的拉马德拉，１９９６年接任执行长时，塔塔信息年营业额只有５０亿印度卢比，他接任执行长后，营收成长到２００３年度的７２１亿元。在他手下，原本近似手工业的印度软件产业，变成可以远距代工生产，拥有一定“制程”的信息代工产业。

拉马德拉说，塔塔信息最大的挑战，就在于如何管理人才。“第一个挑战，是新聘的大量人员，要如何快速提升他们的能力，同时还要兼顾品质。”过去两年，塔塔就新聘了１．５万人，占全部员工的１／３。“第二个挑战，就是这些人非常分散，我们会雇用分散在全印度、整个亚太区，或是美国、加拿大、日本、英国等地方的人，他们也为分散在全世界的客户服务。如何留住这些人，同时让他们用塔塔的标准提供服务，让客户满意，是很大的挑战。”

塔塔的４．３万名员工中，６０％分散在全世界的客户公司上班，如何管理２．６万名平常根本看不到的员工，正是拉马德拉的最大挑战。拉马德拉的方法，就是把所有跟人相关的资料，放上实时更新的信息平台，加上高度阶层化的组织架构，把分散各地工程师，变成可轻易指挥的大军。

换言之，所有外派的项目员工，都会被放进一个一个的小组，透过小组长、区域经理，再透过一个名为ＵＬＴＩＭＡＴＩＸ的信息平台，形成一个绵密而灵活的人力网络，所有和人力派１３遣的指令，都能透过平台完成。

系统灵活得像变形虫

每一个“塔塔”的信息经理都能随时切割、重组手下各小组的人力。若是项目的需求人力超过原本预期，或是发现组员始终无法解决客户的问题，信息经理也能通过系统，随时从其他区域找到专长和背景适合的员工，重组团队。而各区域的指挥中心，也会随时调度人力，提高人力效率，今天在这个国家做项目的团队，也可能随时飞到另一个国家，执行完全不同的项目。４万个员工，在这个系统下，就像灵活的变形虫。

除了每个人的专长和目前工作情况，这个系统还跟账务系统联机，定时向公司回报，工作已经完成到什么阶段，什么时候可以向客户收款。每个组员都要接受同事、客户和组长的多重评比，然后放上系统供绩效参考。

对员工来说，从抱怨到指定保险受益人，这个系统也都能一手搞定。在“塔塔”，还有个处理抱怨的标准程序，员工只要申诉，系统就会自动“越级上报”，把讯息传给跟这个员工有指挥关系的直属长官，也只有所有相关的人才能看到这些讯息，而且系统会追踪，问题是否已经解决。

离职率远低于行业平均水平

这个系统会随时公布在每个不同国家，工程师的薪资水准，这是为了让工程师了解，自己拿到的薪水跟当地水准相同，减少员工跳槽的诱因。这会不会让每个人都抢着去高收入的国家工作？未必，因为有些国家薪水高，消费更高。而且做项目，每个人都有机会轮调，让每个人的工作机会更平均。

另一个方法，则是让员工随时能尝试新的工作挑战，永远有突破的目标。如果一个员工做的是电信，想试试做金融产业，只要符合技术资格，随时都能换到新的领域。

不过，在留住员工上，系统唯一不能取代的，还是人与人的互动。拉马德拉就表示，他每年有４５％的时间，会花在员工身上，他和其他高阶主管，每飞到一个地方，就会跟当地的员工见面，听听他们的想法，同时，公司也会经常安排各式各样的研讨会，让员工彼此交流。

拉马德拉还建立了一个专供塔塔信息的员工家属参加，名为ＭＡＩＴＲＥＥ （友谊）的组织，等于是每个地区的员工妇联会。每当有新成员到一个地方，从找房子、安排小孩上学等，都能透过这个组织帮忙，间接增强员工对公司的向心力。也因此，塔塔的员工离职率，只有９％，而业界的平均离职率是１５％。由于员工是软件公司最重要的资产，离职率低，等于间接保证稳定的服务品质，和较低的人力训练成本。

走进校园培养后备人才

有了远距离管理众多员工的程序和整合平台，拉马德拉过去几年不断在全世界开疆拓土，在他任内，在３２个国家设立驻点，以及分散在日本、匈牙利、中国大陆等１１个支持当地客户的营运中心。然而，长期看来，拉马德拉最担心的还是人才不足，这是印度软件产业的最大隐忧。

目前印度的工学院研究所，无论师资还是学生，数量都不够应付业界需求。为了增加“原料”来源，“塔塔”开始走进校园，自己培养人才，“塔塔”派出超过５０个资深专家，帮印度学校调整教学品质，甚至授课大纲。另一个方法，则是透过各地的营运中心，吸收人才。

从选才到用才，“塔塔”的竞争力，其实就在于把人力变成无形的黄金生产线，对“塔塔”来说，在各式各样精心修订的规则和程序背后，最重要的，还是如何维持员工的学习能力，不断提高组织的能耐和运用效率。“靠着不断提升技术和管理技术，我们最后才能争取到像通用电器这样的大客户。”拉马德拉说。