草原金凤飞出卓越

钟　鸣　刘继明

彭桂云总经理相识是在1997年，当时话语不多的他，给记者留下了朴实、随和的印象。时隔8年，我又踏上了从北京赴内蒙古的采访之旅。

那是3月春光明媚的一个周末，走进彭总办公室时，他正在进行保持共产党员先进性教育活动的中心组学习，于是一次面对面的真诚沟通在我们的谈话中拉开了序幕。作为一名从基层一步步走上高管位置的他来说，彭总将湖南人自强不息的精神、以天下为怀的抱负，草原人朴实豪迈的性格、勇敢练达的胸怀融为一体，在天地之间挥毫，使内蒙古这只草原金凤飞出卓越，飞向更广阔的蓝天。

六个管理哲学飞出高度

“管理是管理者的职责，作为航空企业管理要管‘要点、要‘有法、要‘能进，要理出‘条理、理出‘道理、理出‘哲理，从而创造和谐的企业内部环境，实现企业的发展”。

彭桂云：作为航空企业，安全管理是首要的，是管理工作的重中之重。在这方面，国航股份内蒙古分公司形成了自己的经验和方法。首先管理要管“要点”、要“有法”、要“能进”。就是说，在管理工作一是要管到“点子”上，“要”就是抓主要矛盾和矛盾的主要方面。苟子说：“圣人也者，道之管也”，就是说聪明的人管事总是选择大事、要事。作为航空企业，安全管理就是企业的“要”，安全在企业中的“泰山”地位任何时候都不能动摇，没有安全什么都无从谈起，而机长是保证安全的第一人，为此分公司也提出了坚持“三公、四定”，公平、公正、公开的选择训练对象，实行定教员、定学员、定时间、定质量，双项选择、优化组合、自报定额的训练程序，突出重点、择优培训、严格标准、加强管理、提高训练质量，根据训练大纲和飞行技术训练管理手册，制定了周密的训练方案、科学的训练方法和严格的奖惩制度，为实现“快出机长、多出机长、出好机长”打下了基础，仅2004年就产生11名机长。二是管理要“有法”，“法”就是解决问题的办法，古代的“管”就是钥匙，“一把钥匙开一把锁”，就是用不同的方法解决不同的问题，不能感冒、“非典”一副药，内伤外伤一把刀。什么是安全管理的钥匙呢?遵守规章和按程序操作就是钥匙，这是历史和经验所证实的，也是前人用鲜血和经验得来的，在这方面无论是行业规章，还是分公司出台的《安全管理手册》、《飞机维护手册》，对不同岗位的不同人员都有严格要求。同时管理还要“能进”。“进”就是要管出进步来，怎么进步呢?就是要用先进的管理方法，查出自己的问题，查出自己的差距，不盯住自己的问题，没有纠正措施，就不能进步，就不能上台阶。内蒙古分公司自2003年开始实施安全自审工作以来，经过不断探索和改进，已经逐步建立了一整套完备的安全审查管理体系，同时还不断完善了安全举报、安全自愿报告制度，凡是主动申请进行安全检查的人员，在事故处理过程中将免于处罚或从轻处罚，也积累的一定的参考资源。

其次，管理还要理出条理、道理和哲理。也就是说，一是要理出条理，通过收集安全运营中发生的事件，用数据、科学理论、先进设备分析事件发生的原因，判断对错，理出规律和经验；二是理出道理，大千世界，无奇不有，每件事的出现，都有不同方法、观点和道理，这些道理有私理、有公理，公理中间又有小公理和大公理，管理的原则就是私理必须服从公理，小公理必须服从大公理，服从大局，安全管理必须坚持同样的原则；三是要理出哲理，哲就是规律。生产运营、安全生产的各个环节，由于参与人员的素质、水平不一致，生产环节的不同，这就需要管理者从中找出发生问题的人、时间、阶段的规律，从而制定规章制度和工作程序，提高安全管理水平，达到确保安全的目的。

正是多年来不断形成的章法以及长效的安全机制，-使内蒙古分公司不但为国航总部，也为其他兄弟单位输送了40多名合格的飞行员，在不同的岗位上发挥着骨干作用，也使分公司创造了安全飞行28周年的良好业绩。

运筹帷幄飞出水平

“天下没有无所不能的英雄，关键在于要知道自己能做什么，想清楚看清楚，寻找适合自己需要的阳光和空气，设计好最终要飞多高多远”。

彭桂云：企业要发展，就要参与市场竞争。成立之初的国航股份内蒙古分公司经过慎重考虑确定了把市场重心由区内转向区外的决策，提出了“立足区内，以外养内，内外并举”的经营策略，以呼和浩特、包头、北京、上海为基地，以深圳、石家庄、武汉、广州等机场为支点，果断地将航线延伸到华东、华中和华南等支线和次干线航空市场。

1 993年引进世界上先进的波音737飞机是分公司的一个战略选择，也是一个重大机会的把握。到1 994年4月，4架波音737全部到位，市场竞争的能力得到了进一步加强，航线迅速扩大、拓展、延伸。

2002年10月26日，随着最后一架Bael 46飞机平稳地降落在呼和浩特白塔机场，服役了15年的4架Bael 46飞机正式宣布停航。在面对4架Bael46飞机退役航班运力减少、国航一体重组进程加快、各项职能发生变化、“非典”疫情的冲击效益压力增大、区内航空市场竞争日益激烈等诸多问题，怎样才能运筹帷幄、决胜千里，是摆在当时分公司决策者面前的一个又一个难题。几经权衡，在充分考虑分公司资源配置变化的内在条件下确立了“以北京为经营和运营重心，围绕国航国际航线经营需要，以国内航线业务为主要发展方向，把分公司建设为单一执管B737飞机的生产保证型分支机构”的发展战略目标，这一重大调整不但提高了航空公司的经济效益，也会使航空资源得到最大化的利用。

市场定位有了，目标有了，分公司的决策者们开始了实际行动，大胆提出了在原有7架B737飞机的基础上，通过加快培养飞行人员，至2005年发展为能够执管14-15架B737飞机的新愿景。2003年3月，两架从美国GECAS公司干租的B737-300型飞机如期加盟分公司机队，使飞机接回第2天就投入了运营，最大程度地提高了飞机的使用率，使得分公司市场竞争的能力得到了进一步加强，航线网络进一步扩大，为开拓市场、增强核心竞争力提供了强有力保障。

然而，一场突如其来的“非典”疫情在分公司蓄力搏发的时候突然降临，给分公司航班的客座带来了前所未有的冲击，也把分公司的决策者推到了市场的前沿。经过深思熟虑，“以航线收入是否覆盖变动成本为依据”，提出航班的调整方案，灵活投入运力。由于决策科学，实现了当年平均单机亏损96．7万元，创同行业同期单机亏损最低的业绩，同时也为全年实现1．6亿元的赢利奠定了坚实的基础。

2004年，国航一体化改革的深入推进给分公司带来深刻的变化和影响，分公司的管理重心已从生产经营。型向生产保证型转变。从机务和商务板块的运行情况和发展趋势来看，分公司仍承担着一定的安全管理、运行

管理、生产组织和后勤保障等方面的重大职责。分公司的定位和职能确立在“生产上指挥协调，安全上监督指导，后勤上保障支持”的实现上。在处于改革深化、体制更新、条块磨合的关键时期，进一步明确了分公司的发展定位。

只有“解决好过去遗留的问题，处理安排好当前的工作，思考未来的后续发展”，从而做到清除发展障碍，夯实发展基础，创造发展空间，才能围绕国航股份的整体战略找准定位，为壮大国航发挥应有的作用。

细节管理飞出高效

“从细节管理入手，形成多支点的系统化管理体制，逐渐使各项管理向集约化、规范化、科学迈进，从而获取最大化的效益。”

彭桂云：细节决定成败，体现在方方面面。企业的发展关键是人才，“由于分公司有良好的管理人员培养选拔机制和风气，管理人员都能尽心尽力，分公司的管理资源才显得十分充足；从另一方面看，这种机制也为他们的员工和干部提供了有所作为的空间和机会。”

从1990年分公司成立，到现在，分公司经历了多次变革，从无到有，跨越了一个台阶又一个台阶。在改变了企业机制的同时，也改变了干部职工的观念。1995年分公司就在国航率先推出团委书记竞争上岗的人才选拔方法，1996年又率先招聘了24名包干制乘务员。1999年，分公司有4名地面工作人员实行转岗，2名乘务员待岗，有2名处级干部、5名科级干部、2名乘务长因考核成绩不理想而分别被降级和解聘，有2名乘务员因执行飞行任务期间私自外出而分别受到停飞、解除劳动合同的处理。2003年3月，分公司首次经过竞聘经理级正职岗位的管理人员。2003年8月份，分公司首次用360度绩效考评的办法公开选拔乘务长。2004年先后调整岗位29人次，扩大了岗位轮换范围。

有压力才有动力，有压力才有创造力，才会产生竞争力。一系列的改革使广大职工树立了“发现不足、适应工作、认同企业、融入团队”的理念，也使分公司人才辈出。仅近两年从分公司输送到国航总部和其他单位的经理级以上管理人员就有10多名，其他各类管理体制人员近20名。而分公司现有项目经理级管理人员平均年龄为36157岁，中层管理干部41．62岁，形成了老、中、青相继衔接的局面，也让人感受到了“不拘一格降人才”所带来的生机盎然的发展前景。

如果说人才的问题解决了，那么有效的规章制度是保证管理的最有效手段之一。

1999年分公司抽调专人编写了分公司《管理手册》，加速实行人治到法治的过渡，走依法治企之路，让管理者、员工知道做什么、怎么做，做到什么程度，明确各单位、各部门及各岗位的具体工作职责。用规章制度约束人，激发员工的积极性和自觉性，为更深层次的推行规范化、制度化、科学化管理奠定基础。

量化考核制度也让分公司在员工考核上率先迈出了一步，就是“青年岗位能手”的评选。从1995年开始，分公司以“重量化、重客观、重结果、重创新”为原则的评比活动，24个一线工种全部参加，其标准编成软件，通过网上评选，只要把本工种人员的工作情况录入电脑，网络会自动计分排序，选出本工种的第一名，即为分公司的青年岗位能手。任何人均可以随时点击查询自己及他人的分数，最大限度地做到了公平、公正、公开。这种靠数据、靠成绩说话评选出来的先进受到了大家的认可，并不断在评选先进党员、先进个人等其它评选和干部考核等更多的地方推行这一方法。

企业成本的管理对于航空公司来说，至关重要，分公司在这方面有自己的作法。

在选人用人上，一方面控制人数，把住入口关，按岗招人，实现了人机比在1：100左右的良性循环，避免了因机构庞大所带来的人力成本的增多；在市场需求旺盛的情况下，提高飞机利用率，尽可能多飞，几年来飞机的平均日利用率都在9．5小时左右；在机务维修和航材方面，尽可能提高故障的判断，避免因判断错误而送外大修收取修理费和大量积压航材的现象发生；在航油方面，尽量合理加油，在不影响安全的情况下合理使用APU，在办公费、差旅费、电话费、业务招待费、医疗费等方面也实行承包等等，这些措施的推行，使分公司每年的成本都节约在上百万甚至上千万元。

正是由于有效的管理，使分公司在安全、正常、服务等中心工作上都取得了良好的业绩。15年来，企业经营规模不断扩大，经营业绩逐年增长，至2004年6月1日实现了安全飞行28周年，2004年分公司赢得创历史最好水平，并实现了从1996年第九个赢利年。累计上交利税近3亿余元。1995年荣获美国优质服务科学协会颁发的世界服务行业最高奖——“五星钻石奖”；1996年被中国民航总局授予“全国安全飞行先进集体称号，荣立三等功；1997年获“全国用户满意企业”称号；1998年被评为内蒙古自治区“质量效益型”企业，1999年再次被评为“全国用户满意企业”，2000年获“全国综合治理先进单位”。