对施工企业债权管理的思考

王小敏

[摘要]如何加强施工企业债权管理，有效解决工程拖欠款，积极清理历年工程欠款，严格控制新的债权发生，缓解资金周转困难，减少坏账损失，节约财务费用，使企业资金步入良性循环轨道，是一个很值得研究的问题。本文仅就此问题作一探讨。

我国成功加入WTO后，施工企业面临的市场竞争更加激烈，企业的债权问题严重制约着企业市场竞争力，对施工企业的生存和发展有着重大影响，已经引起了施工企业经营管理者及社会各界的广泛关注。

一、建立“工程项目投标决策责任制”，从源头上防范债权回收风险

就本系统来讲，目前大多数施工单位只关注已经形成的债权，考虑的是形成债权后的管理。经营部门在千方百计承揽工程项目开拓市场的同时，往往忽视对业主的信用及偿债能力的调查，这样无形中潜藏了债权回收风险。因此，各单位应当建立“工程项目投标决策责任制”，从源头上防范债权回收风险，即“谁决策谁负责”。

在投标决策时应考虑以下几方面的因素：一要加大资信调查力度，掌握其信誉度和资金到位情况，争取做到信誉低的工程不揽，资金不落实的工程不揽，巨额垫资的工程不揽；二要在签定工程承包合同时，对业主要求垫资且数额较大的，可以要求业主拿出相应的不动产作为担保，或由承包商向银行贷款，由业主担保；或由业主出具工程付款履约保函，减少债权回收风险；三要严格合同管理，明确支付工程款的法律责任。施工企业一定要牢固树立按合同条款提供服务和利用合同保护自身利益的法律意识，高度重视合同的签订与管理。每个合同条款都要认真对待，特别要把拨付工程款和结算还款的时间、方法、数量等条款及违约责任在合同中约定清楚，避免日后发生合同纠纷。

二、建立“工程项目经理债权回收责任制”，激励与约束措施并举，实现债权的事中控制

首先应建立工程项目经理的激励机制，比如利润提成、奖励、其它鼓励等；其次要明确工程项目经理债权管理责任，并与激励机制挂钩考核，严格按照激励办法予以兑现。应该建立项目经理债权清欠“终身责任制”，避免出现糊涂账以及责任不清和没人管的账，应该明确项目经理是收取工程款的第一责任人，强化项目结算和回收工程款的责任。凡未完成项目结算和债权回收工作的项目经理，不能安排新的工程项目，不能兑现有关奖励。

同时应在债权事中控制注意几方面问题：一是施工企业在按照工程承包合同完成工程进度的同时，要及时结算工程款；二是由于业主不能及时付款而造成停工或工期延误，要收集书面证据，其损失要及时向业主索赔；三是由于业主设计变更导致工作量增加，一定要等业主出具有效签证后方可施工，相应的工程款也应及时到位；四是工程分部完工后要抓紧完工结算工作，最好在完TT程交付之前把工程决算书做好递交业主审批；五是如业主有意拖延或无理拒付工程款，施工企业可以按合同规定要求业主支付工程款及滞纳金，或行使留置权，不予交付完TT程。

三、成立债权、债务清理办公宣，对内加强债权、债务管理，对外代表本单位处理有关债权、债务事宜

建立债权清理专门机构，配备专职人员(包括法律顾问、律师、财务审计、工程、经营等专业人员，聘用部分待岗职工)，做到领导、机构、人员、经费、措施五到位。清欠办负责协调处理有关拖欠工程款事宜，制定清欠奖励办法，调动清欠机构及其工作人员的积极性；建立清欠工作定期报告制度，设置欠款台账，以便对拖欠款摸底、分类、排队，随时跟踪清欠情况。

目前，有的单位虽然成立了清欠办公室，但职能不到位，权责不明确，造成清欠无力，形同虚设。清欠办职能应重新定位，充实专业人员，明确责任目标，建立激励机制，政策倾斜、经费支持、制度保证。

在清欠过程中应注意的问题及方法：一是明确清欠部门责任，确定指标，奖优罚劣；二是债务重组，施工企业适当做出一些让步，如延长还款期限、削减债务额度、以非货币资产偿还等，目的在于以较小的损失换取工程款的清偿，运用此办法要防止个别人借债权重组之名，随意豁免债权，造成国有资产流失；三是债转股；四是法律手段的运用及应注意的问题，要加强基础工作，注意原始证据的收集积累，做到铁证如山；要注意诉讼时效，必须在法定的诉讼时效内提出诉讼请求；要定期对账，索取还款计划，注意诉讼时效及诉讼证据的收集，做好应收账款的确认工作，要注重仲裁的运用，在合同中订立仲裁条款，其法律效力和诉讼是一样的，但比诉讼更省时省力省钱，就目前司法的执法情况来讲，仲裁的效果可能更明显一些；五是要对拖欠款进行分类排队，不同情况采取不同措施，“难度小的立即清，难度大的积极清，风险高的抓紧清，数额大的重点清”；六是要对拖欠时间长、清收难度大，几乎成为坏账的拖欠款，可以用张榜招贤的办法招募清欠承包人，清回后按一定比例提成奖励，也可以用拍卖债权的方式清收。

四、转换经营模式，从单一工程承包经营模式，向BOT式的模式转变，变对业主的债权为对银行的债务或对投资人的收益，提高资金效益

BOT(build-operate-transfer)意为建造——运营——转让，其作为发展基础设施最为成功的典范，已为各国所接受。典型的融资模式为：国家通过招投标方式，将工程项目授予承包商项目特许经营权；由承包商进行建设项目的资金筹措，并自己组织设计、施工、采购材料设备以及其他与项目有关的各项工作；在项目建成后，由该承包商根据与政府达成的协议和政府规定的特许经营权年限内经营该项目，负责项目的营运，通过收费回收投资，并获得一定的利润；当协议规定的经营期满后，承包商依据招投标协议将项目的实物资产和营运权移交政府。

ABS融资，即资产证券化融资(Asset-backed-securitization)，是指以目标项目所拥有的资产为基础，以该项目未来收益为保证，通过在资本市场上发行高档债券来筹集资金的一种项目证券融资方式。

TOT融资，通常意思是指转让(transfer)——经营(operate)——转让(transfer)，是用资金购买某项资产的产权和经营权，购买者在一个约定的时间内，通过经营收回全部投资和得到合理回报，再将产权和经营权无偿移交给原产权所有人。

五、调整内部产业结构，实现多元化经营，逐步向市场规范、收益较高、债权回收快的产业发展

施工企业大多内部产业结构单一，调整产业结构的意识不强，且调整产业结构的难度较大，抵抗企业经营风险的能力较弱。在严酷的市场竞争条件下，施工企业必须对所处行业务方面环境

进行认真分析，如对市场竞争是否规范，行业收益水平如何，债权回收难度及快慢进行正确判断，审时度势，调整内部产业结构，实行多元化经营，逐步向市场规范、收益较高、债权回收快的产业发展。

六、积极推行财务、会计管理体制改革，实行资金集中管理、会计集中核算，成立资金结算中心、会计核算中心，加强对债权债务的监控，减少因管理不言而造成的经济损失

财务管理权限过于分散，往往使企业的整体资金“化大为小”，公司内部各单位资金周转上的“时间差”效益已不复存在，大大削弱了各子公司对整体资金调度、安排的权力，从这一点上讲，各分、子公司已经被“架空”，使企业长远发展战略的实施受到严重影响。

另外，会计人员“双重身份”，弱化了企业财务管理职能，会计是受托者，受托责任要求他必须对委托人作出交代，但这时的会计受了二者(子公司与分公司)之托，“双重身份”使会计陷入“两难境地”。

在现行财务管理体制下，债权管理分散，长期无人清理，新官不理旧账，造成了大量的经济损失。只有加快财务管理体制改革，实行会计集中核算，明确债权回收责任，加强对债权的监控和清欠力度，才能减少因管理不善而造成的经济损失。

七、试行保理、福费廷等金融创新业务，解决债权问曰

保理业务，即把债务卖给银行。各单位可以与银行合作办理保付代理业务，将部分资信情况好的应收账款的所有权出让给银行，在付给一定利息后，换取现金。基本程序：承包商向银行提出要求为业主核准信用额度；银行对业主进行信用评估并核准信用额度；承包商按合同规定进行施工，工程交工验收后，将应收账款转让给银行；银行向承包商提供资金，并负责应收账款的管理及催收；业主于约定还款之日向银行付款。

福费廷业务是银行根据应收款人或持票人的请求，无追索权地买入银行承兑的远期汇票或本票。另外，实行商业信用票据化，银行贴现以及债权质押贷款(查银行业务资料)，也有助于解决债权问题。

八、集团公司统一组织、协调解决

对于省内工程欠款，集团公司可收集汇总各项目欠款资料，积极与业主沟通协商，提出解决欠款的办法和措施。

对于某些集团公司债权较集中的项目，可考虑统一进行债转股，参与业主经营。