今天你ｍａｉｌ了吗？

孙洪波

类型：知识管理

关键词：团队、知识库

未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”

这就是知识管理。

作为全球最大的专业服务机构，普华永道向国际、中国及本地的主要公司提供全方位的业务咨询服务。而普华永道的Kraken给我们做了一个优秀的示范，1998年在与另一家公司合并前不久，英国的顾问杰克和他的几位同事建立了一个自称为“为了更好的创新而协作”的网络。他们用的软件工具其实很简单，Notes的Email群组，没有规则，没有管理人，没有固定议题，公司的任何员工都可以加入网络，这就是Kraken。

Kraken是成功的，到今天它已经拥有了超过500名成员，尽管是非正式的甚至有一点离经叛道，但是Kraken成为了普华永道内部共享知识的首选论坛，网络成员最多的时候每天可以收到50多封Kraken邮件，更为重要的是Kraken的文化正慢慢地在普华永道生根，公司内已经开始出现类似的组织。

无独有偶，美国一家著名的IT公司也存在着类似的组织，他们叫Tiger团队，每条产品线有一个team，和Kraken不同的是成为一个Tiger是需要条件的，Tiger成员必须技术过硬并且得到其他Tigers的认可。Tiger团队的运作同样成功，公司内的几乎每个成员都知道，遇到问题的时候，Tigers是他们求助的第一选择。

事实上，在你的公司中，同样可以轻松地创建一个自己的智囊团，找到公司里掌握知识最多，技术最强的那一批人，起个响亮的名字，比如大拿联盟、牛人会或者某某智库之类的，然后在公司的邮件服务器上创建一个邮件群组，在全公司的范围内广而告之，任何同事只要遇到难以解决的问题都可以向这个邮件群组求助。当然，为了初期给大家一个良好的体验，你得要求群组成员们在开始的一段时间内有求必应，甚至提供些一对一的服务。等到所有的公司成员习惯于向你的智囊团求助的时候，就可以把你的注意力放到群组成员管理上，并开始准备享受成功的乐趣了。

这种做法是不是很简单？但是这种简单机制的几个成功案例并不是偶然的。首先，这是一个需求驱动的体系，而且使用简单。只要你的员工遇到问题，就会产生需求，而他只要会发email，知道群组的地址，就可以驱动这个系统开始新的讨论，很多讨论就是从这样的问题开始的，谁遇到过....的问题？谁知道....怎么解决？谁有.....？其次，对知识共享者不形成额外负担，问题是通过email推送到他面前的，不需要另外登录其他系统；他只需要回复email就可以回答问题，没有那些繁文缛节的麻烦，比如选择分类、文档号、格式、字体、请求审批等等，可能越是高手越讨厌这些东西。第三，对求助者而言，响应速度快而且准确。只要群组成员收到并且回复了问题，几乎立刻就可以知道问题的答案。其他群组成员也可以同时看到答案，如果有什么不妥的话，马上就可以得到纠正或者通过更深入的讨论形成新的解决方案。第四，可以促进隐性知识的共享，很多高手可能在见到某个问题之前可能并不了解，哦，这个问题原来别人还不知道怎么去解决。通过这种交流就可以将隐藏在高手头脑中的隐性知识共享出来，变为更多成员的知识。

当然，这种方式也有其无法克服的缺点，尤其是在群组成员达到一定规模的时候，交流的知识仍然散乱地分散在每个人的email中，运作一段时间后大量的信息也使搜索一些过去的知识变得非常困难，这种情况下，知识库的建立就成为必然。