抵制住提供答案的诱惑

唐．劳里

当你将一个问题移交给别人处理时，不要说出你自己对解决这一问题的想法———即使一个小小的提示也会将你正在努力克服的那种守旧、学者式的反应恢复过来。员工们已经训练有素，总想寻求老板所要求的解决方式。即使用意最好的领导也要小心警惕，以免不小心触动了一根弦———这根弦会让员工们想方设法去做老板想要他们做的事情。

领导的工作艺术包括给出问题出现的环境，并拟定需要解决的问题。在员工们设计解决方案时，接受或拒绝这一方案并非领导的职能。相反，领导本人应该鼓励员工进行对话以评估所有可能的解决方案，从而帮助员工们去开发各种各样通常存在的相左观点内在的理论基础。这样，领导就吸引了更多的人———以及他们的知识和智力———加入到决策的过程中来。这一点与技术上的解决方案不同。在这一阶段，领导有必要让问题自己发展下去。当然，在技术方面，如果首席执行官知道某一问题的解决办法，他有责任将该办法告知大家。然而，在挑战属于调整性的时候，成功的领导知道，最有力的位置可能就是让自己担任“顾问”。

关于这个问题，Ｔｉｍｂｅｒｌａｎｄ公司的总裁兼首席执行官杰弗里·Ｂ·施瓦茨曾经说过一个很棒的故事。故事说到他的公司如何在最终有了一家日托中心。而这已经是施瓦茨自己尝试建立日托中心却以失败而告终之后好几年了。“一位女土向我问道，我计划对孩子的日托问题做些什么，”这位施瓦茨总裁写道，“我告诉她，我不打算采取任何措施……我的孩子们都长大了，他们也不再需要日托了……”

这一答复在任何人听来都很无情。因此关于这一问题，随之而来的便是震惊之后的沉默。但施瓦茨并非就此了事。他继续说道，如果这位员工需要日托而且她的同事也支持这一想法的话，那么她必须让施瓦茨知道她想对此做些什么。这位女士做到了这一点。她组织了一个小组，就这一问题对员工们进行了民意测验，研究出了这一项目所需的成本，而且还确定了资金的来源。最后，她安排了一次会议，将这一小组的提案呈交给施瓦茨。当这位老板问到她为何邀请自己来参加会议时，她毫不犹豫地答道：“来为我们鼓掌。”施瓦茨确实鼓了掌，而且使劲地鼓掌。“那次会议真是太棒了?选”施瓦茨解释道，“这个小组处理问题的方法确实惊人。而我所做的一切就是让开了路。”

很确定地说来，要让领导绝不插手通常不是一件容易的事情。对于那些习惯了采取指挥和控制方式来管理的传统型领导来说，这些旧的方法都需要抛弃了。即使不是按传统方法处事的领导也可能会发现自己需要做出一定的改变。

伦敦地铁有限公司管理董事长丹尼斯·滕尼克利夫毫不含糊地将团队合作确定为“领导重要的工作”。毕竟，正如管理思想家华伦·贝尼斯观察到的，“我们之中没有任何个人的智慧能与大家的集体智慧相比。”然而，滕尼克利夫继续说道，为了他的诚实，他必须承认“我很长时间都在说着要让员工自己找出解决方案，实际上我还是在为他们提供方案……最后我才得出结论，即我的职能必须由完成具体的任务转变为放手由员工们去完成具体任务。自己去完成任务是一种放纵。领导需要意识到，他绝不可能亲自做好每一件事情”。

在描述他所讲到的“转折点”时，滕尼克利夫回忆道：

伦敦地铁公司当时正面临着司机们可能会进行的一场罢工的危險。由于每天有近百万名乘客依赖于地铁往返于各处，一场罢工对于城市内部以及周围的交通都将会产生很大的影响。此外，罢工也会影响到很大一部分工作人员上班。

当时，我简单安排了工业关系小组来应付这一情况。该小组充分了解了事态的严重性。我对他们做了个简单的要求：“让大家都清楚这起事件的教训。别找那些司机的麻烦。他们是有战略意义的。尽你们所能吧。”他们立即问道：“我们该先干什么呢?芽”我说：“我不知道。”然后，我踱了一会儿步就离开了那个房间。

我一回到家，我妻子苏马上告诉我：“罢工已经停止了。我从电视上看到的。”

当时我感觉很好，因为我并未给他们提供任何解决方案。同样，我感觉良好也是因为我这次的行为终于与我一直在口头上宣扬、却始终没有在行动上落实的基本原则相一致。考虑到该事件的规模及后果，顺利解决这个问题尤其令人满意。自此以后，团队的合作对于每个人都变得容易了。