红宇：35载铸辉煌

李国元

重庆红宇精密工业有限责任公司是中国兵器装备集团公司的直属企业。公司始建于1969年，1975年建成投产。红宇之路，已走过35个春秋，从1975年企业建成投产后的年产值几百万元，到2003年末，年产值6亿元，利润总额1500多万元，资产总值7．4亿元，企业创造了连续21年盈利的佳绩。公司经济运营态势良好。目前公司已发展成为“以军为本，以民为主”的国有独资公司，是中国汽车制动装置最大生产厂家之一。公司先后荣获“国家二级企业”、“重庆市工业企业50强”、“兵器工业先进企业”、“重庆百佳文明单位”等荣誉称号。35年来，红宇公司沐浴着改革开放的春风，历经艰辛，铸就了辉煌的业绩。

抓住机遇：柳暗花又明

建厂之初，红宇公司位于重庆市郊一个偏僻山沟，同许多三线军工企业一样，公司既没有得天独厚的地理位置，也没有什么雄厚的物质基础，同时还背着计划经济时代的包袱。历史机遇的降临，使红宇公司迎来了柳暗花明的大好发展时期。

红宇公司在其发展的历程中，抓住了三大机遇：

“军转民”。“军转民”刚开始的时候，企业干部队伍中有不少想法，长期习惯吃“皇粮”的企业，认为尚有“军品”在手，不愁吃饭，要自己“找米下锅”搞民品，思想上既转不过来，也没有任何危机感和紧迫感。后来，通过中央“军转民”政策学习和讨论，逐步加深了对“军转民”意义的理解，开始闯荡市场。初涉市场的时候，由于对国家的宏观政策了解不够，在开发民品中从小到家用锅铲到铁皮文件柜都干过，但都没有一个产品能支撑起企业的发展。正在左右徘徊的时候，国家确定的支柱产业开始明朗化，经过反复调查研究，公司果断地把眼光瞄向汽车市场，决定以生产零部件来为龙头企业配套。那时，长安公司正起步搞微车，公司通过努力，争取到了制动器产品的配套资格。但对于搞汽车制动系统部件当时企业内部争论很大，有的认为制动器是汽车安全部件，风险大；有的认为放弃已开发成功并已批量生产的自行车三轴不搞太可惜。当时领导班子顶住各种压力，坚持做说服工作，认为靠“打游击”的战术适应不了市场，而技术过于简单的产品没有竞争力。大家认准了只有向汽车产业上靠，企业才有生存和发展的希望。班子统一思想后，集中全力抓制动器产品的开发。在一无图纸、二无经验的情况下，只能仿制。于是企业广泛发动干部职工打攻坚战。一年时间就开发成功并通过了产品鉴定。1985年，制动器形成了小批量生产，成为了长安汽车制动器最早的配套企业，这是一个新的起点。后来，重庆市也把发展汽车作为了支柱产业，积极支持有实力的企业搞汽车，但是在配套布点上采取的是优先满足地方企业的需要，红宇通过加强同地方政府协调，努力做各方面的工作。当时，重庆市政府决定把重庆五十铃的制动器生产任务交给了红宇。通过公司技术开发人员的努力，不到3个月就把样品拿了出来，并通过日方的鉴定。1990年开始进行批量生产。这在红宇发展史上是一次重要的转机。随后，在有关部门支持下，公司进行了大规模的技术改造，且非常成功，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

军品立位。红宇公司毕竟是一个军工企业，有精良的设备和人才优势。“军转民”后，指令性的任务很少。为促进企业发展，公司坚持两条腿走路的方针，既开发民用产品，也不放弃军品。这既是企业姓“军”的性质所决定，也是企业求生存谋地位的需要。80年代中期，公司不等不靠，主动到兵器以外的其他武器系统去推销自己的军品科研、生产实力，特别是“八五”以后，公司主动作各军兵种领导机关的工作，不畏强势，积极和同行展开竞争，最终赢得有关系统及各军兵种机关的信任，确保了这些年军品年年有项目研制，年年有生产任务，受到国家有关部门的高度重视和扶持。现在企业被列为我国重点保军企业之一。

产品结构调整。随着时间的推移，到了20世纪90年代，传统的鼓式制动器的生产已至衰退期，其技术被大多数企业所掌握。随着市场竞争的加剧，生产制动器的厂家如雨后春笋般地冒了出来，再加上配套企业相互杀价，产品利润越来越薄，甚至无利可赚。针对这种状况，公司利用各种渠道对世界制动器的发展作了一个调查，了解到了美、德、日等几个汽车巨头所生产的轿车都是采用盘式制动器。90年代初期，盘式制动器的生产在我国还是一个空白，当时苦于没有技术，靠自己设计很难达到国际先进水平。1992年，公司开始立项。1993年，公司新班子上任后，一方面向行业领导机关汇报企业发展思路，另一方面在社会上广泛寻求合作厂家，以借助别人的实力来发展自己。经过多方努力，最终得到了上级领导机关和重庆市政府的支持。1996年，公司果断决定斥巨资从日本引进了盘式制动器的设计和制造技术，2002年，公司从美国TRW公司引进了轿车制动器技术，公司先后累计投资数亿元资金进行大规模的技术改造，并从英国、美国、德国、日本、瑞士、韩国等国家引进了具有世界先进水平的生产线。目前，公司形成了年产轿车盘式制动器120万件的生产能力，成功地实现了我公司一次产品结构大调整，使企业保持着强劲的增长势头。

三线调迁：描绘新画卷

尽管红宇公司建成后几十年来，得到了较大发展。但由于地处山沟、远离城镇、交通不便、信息闭塞、水资源枯竭、地质灾害严重，诸多不利因素，造成企业人才难留、资源难求，严重威着公司的生存和发展。如何摆脱这种落后的局面?多年来公司领导班子千方百计，谋求各种办法，以求解决这些难题。

1994年，国家启动“九五”三线调迁计划。当时以厂长胥洪桂(现任公司董事长兼总经理)为首的企业领导班子，通过多方努力，在上级部门和地方政府的大力支持下，经公司调研论证后申报，1997年3月国家计委调查和评审后，正式将公司调迁项目列入“九五”三线调迁计划(同时代立项)。1999年8月国防科工委批准了调迁项目初步设计方案，批准将公司民品部分从铜梁县深山沟里调迁至璧山县璧城镇工业开发区，从此全面展开建设。三线调迁项目，应该说是搭上了国家“三线调迁”的“末班车”。项目批准后，全公司上下齐心协力，认真按照批准的计划和要求组织实施。公司坚持“统筹规划、军品兼顾、量力而行、分步实施、滚动发展”的调迁原则，以企业内部改制、改革为牵引，以产业结构和产品结构调整为主线，以新厂址为依托，通过军品技改项目、民品国债技术项目的紧密结合，形成了主业精干、核心突出、实力雄厚的企业新格局。经过缜密计划，科学组织，历时两年半，公司新增建筑面积3．3万平方米，新增设备101台(套)，搬迁设备424台(套)，完成项目总投资上亿元。到2002年7月，项目全部竣工交付使用，2002年12月，顺利通过了国家正式验收。

调迁为红宇公司带来新的企业面貌，带来了巨大的有形和无形效益。2002年，公司搬迁竣工，当年实现工业总产值(90年不变价)4．23亿元，销售收入2.72亿元，利税2366万元，其中利润1068万元，各项经济指标均创企业历史最高水平，与搬迁前的1999年相比分别增长174％、117%、51％和57％。经过多年的发展，公司目前拥有资产总额8．2亿元，固定资产原值近4亿元，资产负债率49．1%。通过调迁企业综合能力得到大幅度提高，已发展成为中国最具实力的“汽车零部件小巨人”之一。

战略管理：谱写新篇章

1983年，红宇公司开始从事汽车制动器的研制与生产，至今公司已连续保持了20多年持续快速发展，红宇经济能得到如此大的发展，能取得如此奇迹的在很大程度上归功于企业科学管理。

以人为本，实施人才兴企战略。如何发现人才、留住人才、用好人才，充分挖掘现有人才资源的潜力，促进企业快速发展，是企业的首要课题。

红宇公司现有从业人员2086人，其中，工程技术人员295人，管理人员251人；具有高级技术职称人员48人(含研究员级9人)，中级技术职称173人。拥有大专学历人员261人，本科学历人员249人，硕士以上学历的10人。企业人才资源的优势，不简单是人才资源的累积，而是如何发挥已有人才资源的创造潜力。红宇公司在这方面开展了大量的工作，取得了显著的成绩。

公司每年在多所院校多学科招聘进人员必须是适合公司所设岗位的专业人员。对大学毕业生的工资待遇专门做了提升。为了解决新进大学生入厂时的经济困难，公司对大学生每人发放1600元的安家费，并对见习期满转正后，实行三年每月400元的大学生月补贴制度；同时为解决大学生购房难的问题，公司对每位转正后续签劳动合同的大学生在购房时，一次性发放15000元的住房补贴。通过种种有利于留住人才的措施，以往企业入校找人才、学生挑企业的局面已不复存在，近几年，公司每年都有大批毛遂自荐的大学生。进厂大学生也深刻认识到了公司对人才的渴求和重视，纷纷表达了自己作为红宇人骄傲。

科学技术是第一生产力。公司制定了科技人员职业发展的相关制度，为科技人员的成长创造了良好的条件。在产品开发设计人员中，根据各开发项目大小、不同阶段设置相应的技术职务，从助理设计师到主任设计师6个不等职级，设置的最高职务是该项目的(或阶段)的技术总负责人。制度对各职级的职责和任职条件作了详细的规定，不同职级对应不同的待遇，并设置相应的项目进度奖和项目成果奖等奖项。

公司始终把人力资源管理作为企业一项重要战略来抓。特别加强“三支队伍”建设，即懂市场、会经营、善管理的高级经营管理人才队伍建设、专业技术水平高、研发创新能力强，专业结构合理的专业技术人才队伍建设、技术娴熟、功底扎实、懂原理、会操作、结构合理、能工巧匠式的高级技术人才队伍建设。同时又突破常规，引进紧缺人才，对专业学科技术带头人、优秀高级技术工人、优秀管理骨干等有突出专业技术和突出贡献人员进行专项补贴，通过这些措施，对公司特需人才起到了很好的稳定作用。

技术领先，实施科技强企战略。从上世纪80年代开始，公司先后开发了轻型车、微型车、轿车各类鼓式制动器、盘式制动器、总泵总成等产品，产品为长安、长安福特、长安铃木、庆铃、昌河、哈飞、一汽、二汽、上汽奇瑞等知名总装厂配套。近几年，公司按照“有所为有所不为”的原则，加快了产品结构调整，加强了“短平快”项目的开发，缩短了产品研制周期。在继续抓好鼓式制动器开发和生产的同时，加快了轿车盘式制动器和ABS汽车防抱死系统的开发和生产。目前，公司盘式制动器已成为公司的主导产品，是公司经济效益的主要增长点。2003年，公司盘式制动器产量为63万件，其销售收入2．17亿元，占公司全年民品销售收入的58．43％。2004年1月—8月，公司盘式制动器产量为70万件，其销售收入2．2亿元，占公司当期民品销售收入的63％，比去年同期增长70％。

为适应市场需求，促进企业技术进步，公司于1996年从日本引进了盘式制动器成套技术，2002年又从美国TRW公司引进了轿车制动器技术。公司的制动器研究所被确定为重庆市级技术中心，并积极向国家级技术中心发展。同时公司每年均安排10余个新产品开发，由于产品研制周期的缩短，最快的只有两个多月，因此公司每年新产品产值率逐年攀升。目前新产品产值和销售收入占总产值和销售收入的55％以上。在加快产品开发的同时，公司坚持按规定提取和使用技术开发费，以促进企业产品不断换代升级。

为改善公司生产经营环境，提高公司制造、检测水平，加快产品结构调整，增强企业抵御市场风险的能力，公司先后完成了“三线调迁”、“民品国债”等多个建设改造项目，总投资3.5亿多元。公司每年均安排有大规模技术改造。截止目前，公司已形成年产盘式制动器120万件、鼓式制动器160万件、总泵总成15万支的生产能力。通过这些技改项目，为公司产品研制生产能力的进一步提高打下坚实的基础。

科学管理，实施管理升级战略。由于受长期计划经济和国有企业体制的影响，红宇公司当然也不能摆脱这种束缚。但市场经济的要求，迫使企业不得不改变自己，去适应社会大环境。红宇公司领导班子始终坚持与时俱进、坚持管理出效益的方针，采用先进的管理方式，实施科学管理。企业经济效益的逐年大幅度上升，是与公司科学管理分不开的。

以建立现代企业制度为目标，加快企业改制步伐。为了推进企业建立现代企业制度，实现国有资产的保值增值，促进企业经济快速发展，红宇公司加快了改制的步伐。

2002年，企业改制为国有独资公司，制定了公司章程，形成了董事会、经理班子、监事会内部法人治理结构，下设八部一室一中心和军民品两个研究所，企业逐步走向规范的公司化运作轨道。为突出主业，增强企业核心竞争力，公司坚持“以经济规模确定企业规模”的原则，逐步分流企业办社会的职能，在改制为公司并成功实现学校、幼儿园、职工食堂成功分离后，将企业物业管理、运输、基建房产、职工医院等综合划归新成立的实业公司，进一步推行独立核算、自负盈亏，计划在今年将物业管理、运输等职能全面推向社会，职工医院计划在2005年完成同主体的分离。

积极推行精益生产方式，加强生产组织协调。由于红宇公司近几年产销量逐年猛增，虽然公司每年进行大量的技术改造来提高生产能力，但产能的提高还是跟不上需求量的增长，要利用现有生产能力完成大批量的生产，公司积极从生产组织上下功夫。近两年，公司全面推行精益生产先进管理技术，科学组织生产，确保在现有生产条件下市场不脱销。

坚持以财务管理为核心，切实加强成本管理和资金管理。公司积极推行全面预算管理，不断提高预算质量，逐步建立和完善以成本费用预算为核心的全面预算管理体系，强化预算管理在企业管理中的牵头、引导、控制和考核作用，使预算能积极指导公司的各项经济指标的运行，同时积极推行产品价值工程，加强产品设计过程和生产全过程的成本控制，努力实施内部挖潜。

以贯彻国际质量体系标准为重点，不断提升产品实物质量。公司坚持“持续改进，尽善尽美”的质量方针，深入开展“精品工程”，大力加强质量体系建设，全力实施过程质量控制和质量技术攻关，积极推行统计过程控制(SPC)。公司1999年通过了新时代质量认证中心的ISO9000质量体系认证，2001年通过了中国汽车产品质量认证中心的产品实物、型式检验和条件审查。为使产品能进入美国和欧洲汽车体系，2002年公司通过了德国莱茵公司（TUV公司)的QS9000／VDA6．1质量体系认证。通过进行质量认证，公司产品实物质量得到了很大程度的提高，为产品进入国际市场取得了宝贵的市场通行证。

文化建设，提升公司战略执行能力。为确保集团公司“六二二”战略目标的全面实现，集团公司徐斌总经理号召集团公司所属企业认真学习《没有任何借口》和《执行》两本书。执行既是一门将战略与实际、人员与流程相结合以实现预定目标的学术问题，又是一个整合企业资源、提高企业经济运营效率的运营系统。执行文化是企业核心竞争力的重要组成部分，它能够使企业不论在任何情况下都能建立和维系自己的竞争优势。在集团公司“六二二”发展战略的指引下，红宇公司在深入学习《没有任何借口》、《执行》和《精益生产方式JIT》3本书的基础上，提出了培育“没有借口、坚决执行、追求精益”的红宇精工执行文化，着力提高企业的战略执行能力，以确保红宇公司跨越式发展战略的顺利实施，确保集团公司“六二二”目标的全面实现。

合资合作：明天更美好

尽管红宇在几十年的发展中取得了长足的进展，公司经济每年均以大幅度增长，但国有企业先天的不足，抑制了企业进一步做强做大。企业机制的创新、产品结构的调整、企业资源的有效配置、员工思想观念的转变，都是国有企业现有体制无法完全改变的。为实现民品投资主体多元化，引进先进的技术、管理经验和资金，公司先是对军民品进行分线管理，对民品部分努力寻求对外合资合作。目前已取得重大进展，可望年内合资合作企业挂牌运营。

在改革开放的今天，集团公司提出了“六二二”发展战略目标，红宇公司紧跟集团公司发展步伐，结合公司实际，制定了2004年“六四”方针目标(销售收入6亿元，利润4000万元)，对后六年提出了“一二五五”发展战略，到2009年销售收入在2003年基础上翻两番达到16亿元的宏伟目标。在这个目标指引下，红宇人正以饱满的热情、昂扬的斗志，为红宇公司的再次创业努力拼搏!