玉柴的“狂想思维”

曾庆光

美国华尔街的商人们给中国一个企业作出了这样的评语：“中国这家企业是不可战胜的!”这家企业就是广西玉柴机器股份有限公司。

2003年10月27日，美国华尔街商业投资日报公布了前100家在纽约主版上市的外国公司绩优股名单，“玉柴国际”不仅成为中国仅有的两家入围企业之一，而且以“排位第一”的业绩博得纽约股市刮目相看。

“玉柴机器，王牌动力”。这广告语似乎有点霸气，但它的的确确体现出广西玉柴机器股份有限公司的强者之音。

中国中央电视台国际频道“让世界了解中国”栏目组，2003年专门组织了一期节目，让玉柴公司董事长王建明和美国康明斯发动机公司董事长蒂姆·索尔索进行国际连线对话。节目拍摄之前，摄制组收到了来自美国康明斯总部的电子信函，表达了他们的顾虑：“玉柴是我们在中国市场上最大的竞争对手，我们很在意这次对话的方式和内容。”

由此可见，今天的玉柴，企业规模和发展势头已经令世界发动机行业中的强者感到了压力。

然而，谁曾想到，成立于20世纪80年代初的玉柴，当时的资产不足800万元，厂房破旧，设备落后，是一个名不见经传的作坊式小企业，柴油机的最高年产量仅为600台。18年后，玉柴却拥有总资产45亿元，成为中国最大的内燃机生产基地。短短10多年间，玉柴从一个“作坊式小企业”成长为“企业大超人”，令世界同行瞩目，如此发展迅速，其谜底何在呢?

狂想打造玉柴模式

具有玉柴王者风范的当数企业掌舵人——“狂想人物”代表王建明。

1985年，王建明担任玉柴厂长，以后又出任玉柴董事长，至今已掌舵玉柴20年。上任当年，富于狂想的王建明就提出了非同一般的目标——“玉柴要赶超世界一流企业”!而当时的玉柴在中国同行业排名仅为173位。很自然，王建明的远大目标一度被认为是“痴人说梦”。

掌门人的狂想思维和大胆实践，让玉柴的高远目标不再是天方夜谭。1985年，经过全厂上下一齐努力，王建明提出的实施年产1000台柴油机的计划顺利实现，全厂工人喜滋滋地望着“疯子厂长”直叫好。自此以后，脚步迈开的玉柴再也没有停留，到了上世纪90年代初，玉柴在中国中型柴油机市场的份额已经从80年代的一无所有上升到17％。

正当玉柴加速扩张时，银行不愿贷款，主管部门不愿让企业上规模，玉柴的发展计划遭到了冷落。不能在一棵树上吊死，东边不亮西边亮，玉柴人想到了中国许多国营企业管理者在当时想都不敢想的另一条出路：股份制改造。王建明认为这将是玉柴快速发展壮大的惟一通途。

1992年，王建明亲自到北京请来专家设计了一个改变玉柴命运的股改方案，成功地在当年把玉柴由国有企业改造成了股份制企业，并于8月成功地募集到发展资金2．4亿元；1993年5月，通过引进外资5230万美元，把玉柴改造成中国第一家中外合资股份制企业；1994年12月，中国玉柴国际有限公司的股票在美国纽约正式上市。一个小地方的小国营企业，大胆冲破当时中国计划经济的束缚，这在当时的中国政经界人士看来，真是很难想象。从1992年到1995年，在不到4年的时间里，玉柴完成了23亿元的投资，建成了中国国内最大的内燃机生产基地，形成了在世界上仅次于日本五十铃公司的重、中型车用柴油机的生产能力，在全世界排名第二位。

领航者的狂想思维，打造出了飞跃发展的“玉柴模式”，让玉柴从中国走向了世界。

理念引领玉柴加速

要欣赏玉柴的辉煌，可从中国各条大大小小的公路上、工地里，感受玉柴机器的轰鸣。但想探求玉柴发展的奥秘，只能从玉柴发展的决策思想里，寻求玉柴的成功之道。

玉柴董事长王建明在他的一本专著中说：“玉柴创造的第一财富不是30亿的净资产，而是思想、思绪，是有自己特色的文化……”

玉柴超常发展的核心动力是什么?玉柴总经理李天生说：“核心动力有两个，一个是玉柴人的理想抱负，是玉柴企业的创业理念，是玉柴企业文化的创新；还有一个关键人物，即是能够把舵企业发展方向的王建明董事长。”

玉柴的人本管理和人本理念，是玉柴做大做强的核心动力，是玉柴制胜市场的法宝，是玉柴敢于放眼世界的经营资本。“人为本、争第一、零起点”是玉柴人本管理的核心理念，玉柴的企业精神、干部素质要求、员工职业道德要求等等管理思想都从这里衍生发展而成。

“聚天下英才，创天下玉柴。”在玉柴决策人眼里，人才资源就是企业发展的首要资本。

自1987年起，玉柴就在国家相关重点院校设立“玉柴定向奖学金”，吸引优秀毕业生到玉柴工作。1993年，王建明亲自率队到清华、北大、上海交大等重点高校现场招聘，当年就招聘了44名名牌大学的本科生、研究生和博士生；随后几年，玉柴共接收了1600多名大中专毕业生，全国高校一时间刮起一股走进玉柴的旋风。

“争第一”是玉柴的强者观念，是指玉柴整个公司必须强，玉柴的部门、分厂必须强，玉柴所有脑力劳动者和体力劳动者都必须强，目的是为了能够进取、赢得竞争。

“零起点”就是“比强不比弱，比外不比内，比上不比下，比目标不比过去；成就即刻忘却，教训永远记取，起点永远为零。”董事长王建明对此诠释为：在竞争搏击之时突出“争第一”，在获得荣誉之时则突出“零起点”。

正是这些先进理念成为玉柴发展的动力之魂、玉柴产品的王牌之魂。

诚信树立玉柴口碑

整整18年，玉柴以诚实的行动在默默无闻中树立了“诚信玉柴、玉柴诚信”的企业品牌。

早在1985年，玉柴就提出信用建设，并同时开始了负债式的承诺与践诺。那一年，玉柴提出了“顽强进取，刻意求实，竭诚服务，致力文明”的企业精神。90年代初期，玉柴又提出了“用户就是上帝”口号，提出了“倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下”的经营理念，提倡“信用为本、诚信天下”的工作方法。2002年，玉柴进一步提出以“四个信用”为主要内容的“诚信玉柴，玉柴诚信”的信用战略。“四个信用”包括：借债与还贷的财务信用，投资与回报的业绩信用，真实与对接的职业信用，承诺与践诺的用户信用。

1985年，玉柴向国家借了2300万元用于技术改造，贷款合同规定返还时间在1992年和1993年。1989年，金融还贷秩序混乱，“国家贷的钱不用白不用，还了也白还”这一说法在社会上还占有一席之地。而玉柴领导认为，无论国情如何，不管别的国企是否有贷无还，玉柴不仅要一分不少地还贷款，而且只能提前，不能推后。玉柴当年就提前3年把贷款全都还完。这是玉柴历史上第一次提前还贷。

1990年国家银根紧缩，因玉柴信用良好，广西4家地方银行破例提供8000万元贷款，规定的还款期限在1992年和1993年。1991年年底，玉柴把8000万元全数归还，又提前一至两年完成还贷。这是玉柴第二次提前还贷。

中国同行也不得不认为，“四个信用”是玉柴企业长盛不衰的法宝。

“诚信不仅是一种品行，更是一种责任；不仅是一种道义，更是一种准则；不仅是一种声誉，更是一种资源。”玉柴人这样认定。《玉柴诚信手册》把从董事长到基层员工的诚信行为规定得一清二楚，让员工人人明白。王建明将此称之为“这是玉柴自定世纪责任、确立奋斗方向的‘世纪之训”。

一种深厚的诚信文化，必须牢牢植根于企业员工的本职工作中。玉柴近年来开展的以“岗位承诺践诺”活动为载体的诚信培育工作，是玉柴富有特色的践诺用户质量体系的一个缩影。青年员工把自己岗位的信用和质量职责、具体化目标，采取手册制和命名挂牌的形式，让每个岗位的量化承诺目标公开于手册和岗位显著处，作为自我激励并接受监督。

借助诚信文化，每一个玉柴人都十分明了自己应当做什么和必须怎样做。所有玉柴人也都由此获得“尊重、爱护、发挥、发展”，玉柴“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针也就落到了实处。

10几年来，玉柴打造了中国最可信赖的强势企业。2003年12月，在首届中国企业诚信建设成果展中，玉柴被评为“中国十大诚信企业”，2004年获国家商务部颁发诚信企业最高诚信等级——AAA1证书!国家技术监督总局授予玉柴牌柴油机免检产品称号!这是“王牌动力”显示的人文品牌。

“王牌服务”称王市场

2003年，当全球正经“非典”肆虐、国内汽车消费信贷面临暂停的考验时，玉柴仍创下了年销售柴油机172000台、实现销售收入52．8亿元、同比增长32％的骄人业绩，并获得了“中国柴油机市场产品质量用户满意第一品牌”的称号。对此，国内业界有关人士不得不承认：玉柴之所以能取得今天的成就，很重要的一个因素是坚持不懈地推行系统服务战略，确立用户的主体地位，为用户创造了一流的附加值服务。“王牌动力”同时拥有“王牌服务”，两者成为玉柴前进的巨轮。

早在上世纪90年代初，玉柴就开全国先河，率先在用户当中开展量化承诺服务。去年，在同行业中，玉柴率先提出了“长江以南12小时到位，长江以北24小时到位，每迟到一小时赔偿用户30元”的服务承诺和质量保修服务承诺，对用户作出的最高质量承诺是18万公里或18个月的质量保修期限。这个承诺的最高值从2004年2月起再一次刷新，提高到25万公里／20个月。

有一次，一个四川司机开着改装玉柴柴油机的卡车，拉着40多个四川民工从阿克苏拉返回四川，行驶至哈密20公里处，车辆发生捣缸，缸体报废，而当地前不着村、后不着店，气温零下30度。玉柴哈密服务站4名工作人员驱车辗转到乌鲁木齐市西北办事处提取零配件，连夜赶到现场抢修。没有起吊设备，几百公斤重的发动机全靠人扛上扛下，服务人员不顾手脚被冻坏，顺利完成抢修工作。回到哈密，4人都患了重感冒，躺在医院输液。尽管服务站没有从此次抢修中挣到一分钱，但玉柴的“王牌服务”却争取了更多的潜在用户。

玉柴的营销服务分为现在式和未来式。现在式服务宗旨是“倾我所有、尽我所能、竭诚用户、诚信天下”；未来式服务宗旨是“最大限度地集合最优，最大限度地集合最佳，把我国国情有可能造就的最优和最佳聚合起来，通过玉柴送至用户，献给社会。”

玉柴以“质量保修”和“服务到位时间”两项承诺为目标，以售前配套设计、售中组合营销、售后技术服务为关键环节、使之形成环环相扣、“三位一体”的诚信服务链，从而建立相互依赖、相互支持、相互发展的新型客户关系。玉柴设有专门的顾客需求调查部门，他们必须随时将顾客的各种需要反馈到技术部门进行个性化设计，反映每一个用户的每一个需要。

对服务站的严格考核，是确保“王牌服务”信誉的有效手段，跟不上玉柴步伐的、不讲诚信的服务站将被撤销。仅2003年，玉柴就共撤消了40个不合格服务站，今年又撤销了28个不合格的服务站。通过一系列奖惩机制，玉柴服务站2003年的主动跟踪服务率为94．18％，同比提高46．08％。主动跟踪服务实现了从少到多、从形式到内容、从被动到主动的积极转变，“王牌服务”成了玉柴产品畅通全国市场的特殊通行证。

玉柴的“王牌服务”多种多样，在保证常规承诺的基础上，玉柴还向用户提供三包期以外的检查维修和技术咨询、培训等服务。截至目前，玉柴已在全国建立了64个培训基地，为用户提供面授、多媒体等多种形式的免费技术培训。

如今，“王牌服务”已在神州大地形成网络，也正一步步延伸到国外的南美、非洲、中东、亚洲等国家，如今，玉柴已在一些国家设有服务机构，随时随地为国外客户服务。在不远的将来，玉柴将创出一个世界级的“王牌服务”品牌。

“王牌动力”同步国际

玉柴神奇般的发展速度，得益于各种因素形成的综合竞争力。然而，其中一个特别奥秘就是“玉柴机器，王牌动力”。正是这个“王牌动力”，促使玉柴机器努力使自己成为王牌的霸主，而这一霸主地位源于玉柴的技术创新，源于玉柴人恪守的“先人一步”与“国际同步”。

1987年8月20日，玉柴创造了一个令外人不太相信的神话：成功开发出YC6110Q型车用柴油发动机。这一天，在玉柴中心实验室，首台样机成功运转，实现160马力功率指标，所有分项指标的实测数据均大大优于设计要求，整机综合水平达到当代国际水平。这标志着玉柴在车用柴油机制造领域上正与世界接轨。

现代制造企业的竞争是技术力量与创新速度的竞争。玉柴着力构建先进技术平台，提升技术创新能力，从而创造了“先人一步，快人一步，胜人一筹”的技术优势。国家级的玉柴技术中心，每年投入的经费均是数千万元，掌握着各种尖端技术和先进开发手段，保证玉柴机器的产品开发始终处于国内领先水平。

1998年5月玉柴成功打造的YZ6112发动机，被广大用户亲切地称为“最佳匹配动力的玉柴王”，被评价为具有国际先进水平、国内领先水平。该机型能够“用最少的油，干最多的活”，其成功道路证明了玉柴的强者风采，展示了玉柴机器在技术水平上的“国际同步”。

2001年，玉柴形成了轻、中、重型柴油机并举，柴油、电控、双燃料发动机并存的多品种、宽系列的发展格局，并有5大系列20多个机型被国家权威机构确认达到欧洲I号、II号排放标准。

2003年，161台YC6108ZQB-A7100型柴油机出口日本市场，呈现出供不应求的喜人局面。此举标志着玉柴产品在以低成本优势进军发展中国家的同时，开始以技术优势进军发达国家，玉柴再一次成为民族机电工业的骄子。

目前，玉柴发动机已形成了十大系列1800多个机型，具有品种多、功率段长、覆盖面广，良好的动力性、环保性、经济性、舒适性、可选性的产品优势，可靠性高、大修里程长的质量优势，理念先进、三包里程长、及时到位的服务优势和性价比优势，并且正在加大产能技改投资力度，加快新产品开发投放速度，以更优的产品、更好的服务为用户提供优质动力。

玉柴提出了一个让每个中国人都骄傲、让每一个国内外竞争对手都冷静的设想：“在中国奥运之年、在假想的2008年发动机世界杯锦标赛中，闯入前四强，打进半决赛，争取进决赛，成为中国两项文明高度发达的典范，把企业建设成为国内第一和国际前四强的企业，跻身国际内燃机强手之林。”

这是一个善于狂想的玉柴，这是一个不可小觑的玉柴，这是一个王者风范的玉柴。但愿玉柴领航者的“狂想”更加烂漫、奇彩纷呈!