驾驭钢铁“航母”的铁娘子

马　寄

谢企华，上海人，她凭着特有的胆识与细腻驾驭着我国规模最大的钢铁联合企业--宝钢集团。8年来，她带领宝钢走出了一条依靠现代化管理和持续创新的道路，实现了企业的快速发展，她的"眼光和领导能力以及丰富的经验"赢得了同行的称赞。

在中国钢铁业界，谢企华被称为"驾驭钢铁航母的铁娘子"。她率领的宝山钢铁集团公司成为中国钢铁业的典范。

谢企华，生于1943年，1968年毕业于清华大学，1978年调进宝钢，1994出任宝山钢铁（集团）公司总经理，现任上海宝钢集团公司董事长兼总裁。2002年被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位女强人之一，被中央电视台评为经济年度人物。

2003年，宝钢的销售收入突破1100亿元,折合成美元132.5亿元，有望成为世界500强。谢企华表示,加入世界500强行列,是宝钢的一个阶段性目标,宝钢的最终目标是成为世界一流的跨国公司。

钢铁"航母"

中国是钢材生产大国，每年的钢铁产量过亿吨，占全球产量的1/5，相当于美国和日本产量的总和。中国又是钢材进口大国。中低端钢材在国内供大于求，而高端钢材供不应求，需要大量进口。

宝钢自1979年开始建设以来，定位十分明确：弥补国内缺少的高端钢材产品，缩小国产钢铁业与国外在产品品种和质量上的差距。宝钢的一期工程，从设备到技术，完全从德、日等国引进，可以说是国家调动各方资源不惜工本"堆"起来的。媒介对宝钢的评价，说明了宝钢的先天优势。宝钢的钢铁产品，如冷轧、热轧等，均为国内紧缺、需求量大的高档产品，宝钢改变了中国易拉罐靠进口的局面。

但宝钢真正引人瞩目，还是最近几年的事。在国内市场，汽车业、家电业以及固定资产投资的持续高速发展，强有力地推动了高档钢材的需求。宝钢汽车板去年销售量超过了100万吨，占据了国内市场的半壁江山；石油钻杆在塔里木等大型油田上开始使用；钢制易拉罐已为青岛啤酒、可口可乐等著名饮料商接受；彩涂板用到了世界第三高楼浦东金茂大厦的顶层。有资料显示，宝钢约80%的毛利贡献来自高档板材。

宝钢是一家独特的企业：它是国营企业，但从投产的第一天起，就没有出现过亏损；它是中国钢铁行业的"航母"，但带领它走向辉煌的却是一位女性……。

在很多发达国家，钢铁行业被视为"夕阳行业"，而在步入工业化的中国，它却是前途无量的"朝阳产业"。钢铁业将在很长一段时期内保持强大的生命力。宝钢对前景充满信心。

降低成本

"要想在不利的市场环境下仍具有竞争能力，就要不断降低成本，使成本可控。"这是谢企华的一贯做法。1997年的东南亚金融风暴中，谢企华在宝钢推行成本倒逼、责任到人，降低成本6.3亿元，实现利润22亿元。

宝钢确立的是总成本管理思想。在供应链上规范各环节的行为，优化全过程成本，降低综合成本。同时，在成本管理上开展对标活动，将世界范围内可比企业最优秀的相关指标作为宝钢的努力方向，找出自己与同行在各项分解成本上的差距。

2001年7月，宝钢与韩国的浦项制铁公司进行了一次正面交锋。在中国石油西气东输管道公司举行的首批10万吨X70管线钢全球招标中，宝钢报价每吨395美元，而韩国浦项报价仅217美元。这178美元的巨大差价使宝钢措手不及，宝钢的反应是发出《紧急呼吁书》，认定浦项是低于成本价倾销，要求宣布此次投标无效。结果，西气东输管道公司还是照顾给宝钢4万吨的生产量，而宝钢则降低了竞标价。

这次切肤之痛，让宝钢加快了降本增效的步伐。

目前，宝钢的设计定员4万人，而全公司仅1.6万名员工；实际操作中，宝钢将成本指标分解到每个岗位。谢企华认为，成本控制得越低，职工得到的奖金就会越高，成本控制的成功来自细节的完善。在《世界金属导报》评出的2002年世界钢铁工业炼铁技术十大要闻中，"宝钢股份炼铁成本和工序能耗创新低"名登榜首。

信息化也是宝钢降本增效的利器。宝钢采用台湾中钢公司的冶金工艺流程编码技术，打通了从"订货合同--生产计划--作业计划--出厂计划"的关键路径，集成全流程的质量管理和财务成本管理，建成了综合营销系统，使薄板合同交货期从45天缩短为6天。

但宝钢最大的竞争优势还在于其世界前列的庞大规模生产能力和与之相随的生产成本优势。2001年，根据国际钢铁工业协会的统计，宝钢当年的粗钢生产能力已上升到1900万吨，全球排名已由2000年的第八名跃升到2001年的第五名。

在平均生产成本方面，宝钢领先国内同行并与日本新日铁看齐，略高于韩国的浦项。据国际钢铁工业协会在2002年的调查，宝钢的热轧板制造成本为每吨201美元，仅比浦项多一美元。

2002年，宝钢股份收购了宝钢集团公司拥有的部分资产，宝钢股份与集团间的关联交易从每年42亿元减至每年1.5亿元左右，大大减少了租金支出。

用户满意

宝钢以产品的市场实现和用户满意为最终标准。宝钢有独创的"标准+á"机制，即在国际标准的基础上，向用户提供符合各自要求的产品。宝钢向海尔、上海大众等直供大户供货，都不是单纯的宝钢板，而是宝钢"海尔板"、宝钢"大众板"。

１９９７年，原大量使用宝钢家电用板生产洗衣机的济南小鸭集团连续两个月不再订宝钢货。技术人员登门征求意见，问钢板哪儿不好，老师傅说："我拿在手里抖一抖感觉不好。"技术人员拿技术标准对照全部合格，问还有什么意见，老师傅说："我没意见，我承认你的钢板都好，但我不买行不行？你们符合国家标准，卖给国家好了。"意思是说，你们卖给我，就得符合我的标准。

这个故事很好地说明了宝钢"标准＋ａ"机制的由来。宝钢把全厂划为若干个作业区，每个作业区委任一名作业长，作为一线的经营管理者。车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩权"委让"给作业长，由其独当一面，人称"小厂长"。上级不得乱干涉作业长工作，不能越级指挥。但委让权力，不委让责任。出了问题，车间主任负责。允许作业长犯错误，但不允许犯重复错误。作业长要掌握１４个科目的专业和基础知识。

各作业区的作业长之间是工序服从，不是谁大听谁的，而是谁重要听谁的。下部工序都是"用户"，上工序为下工序服务，改变过去重分工而不重合作，重上下沟通而不重视平行沟通的管理弊端。在宝钢的生产现场，不是按上级指令，而是按现场要求去做，让最了解现场情况的人解决现场问题。

在宝钢，各二级厂不允许设置仓库，物资部门在接到紧急用料电话３０分钟内，生产物资必须送到现场。宝钢还建立了"大工种"和"区域工"。"大工种"就是除掌握本工种外，还要了解和相当程度上掌握相关工种，如电工要会做钳工的活，钳工要会做简单的电工活，同时电工、钳工都要会做指挥吊车和一般的焊接活。所谓"区域工"，指的是在一定的生产作业区域内，打破岗位界限，进行"团队合作"。

团队合作提高了生产效率，生产批量可大可小，能适应不断变化的市场需求。

合纵连横

在谢企华的一些公开演讲中，不难发现她越来越强调全球视野的力量，强调在国际协作中优化配置企业资源，在竞争对手、战略客户和供应商之间寻找策略联盟的可能。

在与国内三大汽车集团结盟的同时，宝钢并未忘记和跨国对手缔结合作关系的重要性。2003年7月份，先由宝钢股份出面与日本新日本制铁公司签订合作意向书，随后由宝钢集团同卢森堡阿赛洛钢铁公司签订合资协议以及不锈钢技术转让意向书。

新日铁是全球第二大钢铁公司，能够生产世界上所有的汽车面板，它与宝钢未来的合资企业将生产高等汽车用钢板；阿赛洛则是世界规模最大的钢铁公司，它与宝钢合资成立的激光拼焊厂代表了当今汽车面板制造的新趋势。谢企华承认："中国钢铁工业的新技术开发和创新能力与日本、欧洲、德国差距很大。过去对这个问题认识不够。"宝钢与跨国巨头的结盟能够迅速有效地弥补自身技术的缺乏，而跨国对手自己也有合资生产的需求。

对于国际市场的博弈，宝钢从来就不陌生。

事实上，在巴西，在澳大利亚，宝钢都拥有自己的合资矿产开采资源。仅2000年8月和巴西淡水河谷公司（CVRD）共同成立的宝华瑞矿业公司，在今后20年里，就可以每年向宝钢提供600万吨铁矿石。在近年国内铁矿需求吃紧的情况下，能够保证稳定的资源供给，这是宝钢的重要优势。

钢厂选址在巴西马拉尼昂州的圣路易斯市，项目总投资额为80亿美元，前期静态投资约121亿人民币，年产钢至少500万吨以上，面向美洲市场的板坯和薄板将成为合资钢厂的主打产品。宝钢和CVRD是该项目的投资主体，宝钢将占据相对控股地位。

宝钢到巴西投资办厂，充分运用巴西优质铁矿资源，不但能大大降低采购成本，而且还能享受巴西政府的国民待遇，有利于拓展当地钢铁市场--巴西是世界十大汽车生产国之一。更为重要的是宝钢可以借道巴西进入美洲其它市场。巴西是美国的自由贸易伙伴，不受201条款的制约，由此可以避免美国的反倾销诉讼。

宝钢已经建立起自己的财务公司、信托投资公司及证券公司。2000年底，宝钢股份在国内A股市场上市，公开发行18.77亿股，成为中国证券市场上有史以来规模最大的一次募股行为。如今，宝钢已经拥有16家直接或间接控制的国内上市公司。

谢企华并不满足于现状，她的目标是要在2010年前实现集团直接到国际资本市场整体上市。目前整体上市方案已经制定，宝钢正为实现这一上市计划而进行集团内部改组。