还能玩什么新花样

对于弗雷德·史密斯来说，不惜成本追求成长的日子已经过去。摆在他面前的路只有一条，那就是斩获更丰厚的利润。

刚刚跨入“而立之年”的联邦快递公司（FedEx Corporation，简称FedEx），在三年前曾遭遇了当头一棒。全球经济的衰退、竞争对手的穷追不舍以及炭疽病毒造成的恐慌，让这个盛极一时的全球快递巨头惊出了一身冷汗。

在美国国内市场，老冤家联合包裹运送服务公司（United Parcel Service Inc.，简称UPS）正在多个领域里蚕食FedEx的市场份额。没错，FedEx在利润丰厚的隔夜送到服务方面依然占据着绝对支配地位，每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占据市场的39%。但UPS紧随其后，每天运送220万个隔夜包裹。

问题在于UPS的市场份额比FedEx增加得更为迅速。FedEx在2000财年的营业收入增长率为8.8%，达到180亿美元；而UPS同期增长率则高达11%，达到300亿美元。更让UPS股东们热血沸腾的是，UPS在2000财年迅速攫取了29.34亿美元的净利润；相比之下，FedEx的净利润却少得可怜，只有6.88亿美元。

国际市场似乎也没有给FedEx喘息的机会。据相关数据显示，在美国之外的市场中，只有10%的送货是隔夜进行的，彼时对敦豪国际快运公司（DHL International Limited，简称DHL）掌握控制性股权的德国邮政集团（Deutsche Post AG），占据了大约20%到25%的国际隔夜送货市场，稳居第一位。FedEx不得不与荷兰的TNT邮电集团（TPG N.V.）争夺市场老二的位置。2000年11月在法兰克福证券交易所上市的德国邮政集团，被认为是FedEx在全球市场上最棘手的竞争对手。

他创造了一个行业

FedEx也许应该感到庆幸，因为即使处于悬崖边缘般的危机，也没有人认为老谋深算的创始人弗雷德·史密斯已经彻底失败。在2003年的一次报道中，美国媒体把他和百事可乐公司董事长兼CEO雷孟夫（Steven S. Reinemund）、通用汽车副董事长罗伯特·鲁兹（Robert A. Lutz）和，并列誉为曾在美国海军陆战队当过军官的三大美国企业界领袖人物。

30多年之前，正是弗雷德·史密斯这个耶鲁大学毕业生和越战退伍军人，把自己积累和父亲遗产加起来的400万美元作为启动资金，把“隔夜送到”的概念送进了美国的千家万户。从1971年创立到上世纪90年代的绝大多数年份里，FedEx的营业收入额一直保持两位数的增长率。给他写传记的作家说，弗雷德·史密斯是他见过的所有企业家当中，“真正创造了一个行业的惟一者”。

对于成立于1907年的UPS来说，FedEx的迅速崛起也许就像是一场梦魇。早在FedEx成立之前，UPS就已经尝试飞机送货，但最终的结果是FedEx而不是UPS把这个想法变成了利润丰厚的实践。

跟弗雷德·史密斯的冒险精神相比，UPS文化显得相对僵化。在其创立早期，其创始人用一种军事化的方式来管理公司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，而且必须把速度置于其所有道德之上。据称时至今日，UPS总部的员工仍然不准在办公桌旁喝咖啡。

难能可贵的是UPS向对手谦虚学习的精神。从上世纪80年代开始，UPS不仅开始模仿FedEx的战术，而且往往能够获得成本更低的相似效果。UPS的司机开始跟踪对手的运送卡车，以观察和学习他们的方法和偷得客户。1988年，他们开始用自己的隔夜送到服务对FedEx发动反击。

专家分析认为，FedEx在2001年陷入被动的根源可以追溯到上世纪80年代末期。正是在那个时候，史密斯和其他管理高层被40%的平均年收入增长率冲昏了头脑，以至于忽视了建立地面送货网络的机会，反而将公司的所有利润用于成本较高的空中运输。据瑞士信贷第一波士顿银行2001年的数据分析，UPS每个包裹的总成本为6.65美元，而FedEx却高达11.89亿美元。FedEx后来也开始建立自己的家庭送货系统，但是要取得类似于UPS花了将近100年时间才建立起来的系统，其成本可能高得吓人。

当然了，史密斯绝不是一盏省油的灯，他在美国国内市场连续出击，一连串眼花缭乱的行动让那些持有悲观论调的分析家们大跌眼镜。

首当其冲的是地面送货网络。FedEx耗资约12亿美元购买美国货运公司（American Freightways），由此进入区域货运市场。此举使得FedEx成为全美第二大区域货运公司，拥有用卡车把重型货物运送到美国国内48个州的能力。同时，史密斯还宣布，FedEx将继续投入1.7亿美元以在2003年之前完善家庭送货网络。2001年夏天，由于受到UPS司机可能罢工的威胁，FedEx的平均日投递量增加了超过14万个包裹。

到了2002年，依然没有人能够动摇UPS在美国地面运送市场的霸主地位，其市场占有率为80%。FedEx的市场占有率只有15%，但是考虑到几年之前FedEx在这个领域还是一片空白，你就不得不承认史密斯的这一步棋走得不赖。

史密斯的并购欲望在2003年继续扩大。这一年的12月30日，FedEx宣布以24亿美元现金收购Kinkos公司，后者是文件方案和商业服务提供商，其在2003年的营业额为20亿美元。对于FedEx来说，此项收购将使得它可以充分利用Kinkos的1200家分店进行货物运送。业内人士认为，此举是FedEx为了应对UPS而采取的一项专门措施，它会扩大FedEx的营收来源。2001年，UPS收购了Kinkos的竞争对手Mail Boxes Etc.，并且在2003年把3300家连锁店更名为UPS店。

全球拓展风暴

另外，由于Kinkos在海外拥有超过110家的分店，所以这次收购也被认为是FedEx进一步拓展国际市场的措施之一。当然，与FedEx之前在国际市场掀起的拓展风暴相比，这只不过是一个小举动。

为了在国际市场上与德国邮政集团旗下的DHL和TNT邮电集团对抗，FedEx首先在2001年与美国邮政管理局签订了价值70亿美元的送货协议。根据该协议，美国邮政管理局将帮助FedEx填满那些空载或载量不足的飞机，从而降低空运成本，使每架飞机赚取更多的收入。同时，FedEx还在2001年1月宣布，它将成为第一家用空中客车的A380-800F巨型运输机进行冒险的运输公司，A380将是世界上最大的喷气式运输机。

通过互联网来拓展业务是FedEx的传统。2002年底，FedEx与网络搜索巨擎Google合作推出了一项网上查询业务。客户如果想知道他们所投递货物的运送进展，只需在Google网站或者Google工具条上打入FedEx和跟踪数字。

2003年4月，在DHL推出全球统一全新品牌（2003年5月）之前，FedEx抢先推出一项名为“FedEx现正着陆欧洲更多地方”的全新平面广告宣传计划。此外，史密斯还绞尽脑汁去吸引和维持那些全球经营的大客户，比如说飞利浦和沃尔玛。2003年，FedEx被飞利浦授予“年度最佳全球包裹运营商”称号，被沃尔玛授予“年度最佳承运商”称号。

这些措施正使史密斯获得了FedEx股东的大肆赞赏。从2004财年第三季度（2003年12月至2004年2月）的数字来看，FedEx的净利润为2.07亿美元，比2003财年同期的1.47亿美元增长了40.8%。UPS在2004年第一季度（2004年1—3月）的净利润增长率为24.2%。

就在全球经济透露出回潮的气息时，史密斯用数据向人们表明，FedEx已经告别了不惜成本追求成长的日子。然而，一些好奇的股票分析家依然在喋喋不休地讨论。很明显，他们想知道，今年60岁的史密斯究竟还能玩出什么新花样。