优秀校长的三重角色

曹平

校长是学校的一把手，是特殊人物，往往同时扮演多重角色，并发挥着非常作用，其中最主要的是领导、管理、经营三重角色。

校长的领导角色

作为学校的法人代表，校长要承担学校的全部责任，尤其是办学方向、目标、愿景、规划等，都要求校长牢牢地把握和领导。这种领导是主动的、开放的、积极和求进的。校长的领导权威主要来自两个方面，即先进理念和科学决策。

校长的理念是否先进，主要看其是否与时俱进。随着新课程实验的开展，校长必须具备相应的新理念。这种新理念可以包含三个方面的内容，学校文化重建的“校本”理念——建造学校整体发展的先进的学校核心文化：教师群体重塑的“知本”理念——塑造教师专业发展的优秀群体;学生发展重构的“人本”理念——构造学生人性、灵性、个性发展的优美环境和优质服务的体系。

先进理念是科学决策的前提。校长决策过程中的思想、思维、思路，都受到其理念的统摄。校长有了“校本”、知本”、“人本”的先进理念，就能生成有丰富内涵的办学思想，即以学校生存、教师生活和学生生命为指导思想，应用现代思维方式来进行辩证的、超前的、创新的思考。优秀校长应当具备这种现代思维品质，才能在决策中构建思路、突破思路、创新思路。

近3年，我校迅速发展，成为规模大、规划美、闻名遐迩的江苏省名校，靠的就是先进理念和科学决策。作为一把手的校长，我始終致力于加强五方面的领导。

实验性——不蝎的生命。我们着重将实验性作为贯穿学校生存和发展的生命线。这是凸显和区别于一般小学的制高点口正是一代又一代实小人不知疲倦、满怀信心地不断追求和占领新的制高点，才使我校赢来了成功的声誉和发展的机遇。我们尝到了实验的甜头，获得了教改的好处，取得了创新的成果。全校青年教师100%有自己的研究课题，其中国家级实验课题1个，省级4个、南通市级2个、通州市级9个。

示范性——有机的延续。实验小学要充分发挥示范性作用，就必须强化其辐射功能。我校十分重视将实验研究的成果及时转化，直接为教学一线的教师提供最新信息和成果推广。在示范辐射的过程中，我们也得到了许多重要有益的反馈信息，不仅扩大了我校的知名度，提升了学校的声誉，还产生了教育教学信息的良性循环。

现代化——至高的坐标。教育现代化，前提是人的观念的现代化。现代教育观念是植根于人的头脑并与现实世界与时俱进的。硬件环境现代化则是实现现代化的物化形态，而教学媒体是实现课堂教学现代化的载体。三者的和谐统一，构成了我校教育现代化的基本框架。

高质量——永恒的主题。学校工作的好差，最终都是通过教育教学质量的高低反映出来的。高质量，需要以教师的高素质为前提，最终落实到学生素质中去，体现为丰富多彩的教育教学成果。我们始终将紊质教育放在首位，落在实处，实现了教育教学的轻负担、高效率，学生的整体素质得到了提高。

有特色——无限的追求。在狠抓常规的同时，我校逐渐形成了如下特色：一是办学特色。大胆试行办学体制的创新，创办了民办公助小学——金田小学，合并了实验幼儿园，学校从原来的19亩地，24个教学班，一下子扩展到71亩地，108个教学班，学校名声大振，一派繁荣。二是管理特色。试行年级办公室主任负责制，保证各办公室主任拥有相对独立的管理权，进而实现职、权、利的统一，并以办公室为单位成立学习型组织，打造学习型教师群体。三是教育特色，试行德育卡”制度，让学生自己填写每天的“操行”，使家长和斑主任每夭都能沟通。

校长的管理角色

学校管理，从经验管理发展到科学管理，再发展到现在的知识管理。而知识管理最适合于学校管理，它不仅可以降低成本，提高效率，而且可以形成学校特色，创造无形资产，建立有效的学习型教师群体，为此，我们试行了行政上年级办公室主任负责制和业务上的知本证管理制。要求校长不能事无巨细，事必躬亲，而要学会授权，把握好管理角色”的度。

在人事上，抓大放小。即抓大人（教职工）放小人（学生儿童）;抓大事（关系全局）放小事部门工作）。

在组织上，抓高放低。即抓高层（领导班子）放低层（办公室主任）。

在财务上，抓收放支。即抓收入，放支出。常规性支出由分管领导具体落实。

在层次上，抓宏放微。即事关学校发展的宏观问题亲自抓，微观的具体操作由下属抓。因此，我亲自抓关系学校发展的关键——教师队伍的建设，以新课程培训作为载体，从理念构建、培训目标、实施计划、评价标准等方面进行有益的探究。具体做法可概括为3条：

1.理念领先，突出以人为本。

学校在师资运筹上已达成共识：优秀教师就是先进教育生产力。对优秀教师的衡量标准把握两条：一是“内质”——自身素质，即：能力业务能力）、动机（奉献精神）等：二是外质一他人评价，包括学生、家长、学校三方面。

我校通过举办沙龙，围绕“优秀教师就是先进教育生产力”进行争辩、论证，形成正确的舆论导向。对学校评出的优秀教师在《通州日报》、《江苏教育》等报刊上专版大篇幅报道，每学期在学校门口的公众橱窗内展示优秀教师事迹和教学成果。同时，让优秀教师向全体教师上汇报课、开讲座，介绍成功经验，与青年教师结对授艺、传帮带。

2.制度到位，实行依法治校.

青年教师成长需要制度的保障，我校管理制度具有三个特色：

①管理44式有区别。我校对领导层采用工作绩制——每学期分管工作出了多少成绩;教师层采用工作量制——每学期确定基本工作量，平时不要求坐班，不限制办公地点;职工层采用工作时制——每夭确定工作总时间，平时加班折算工时，不另发报酬。

事实说明，对不同层面教职工采用不同管理模式合情合理更合“法”，从而形成了领导管理得力，教师教学卖力，后勤保障有力的局面。

②育人机制有创新。我校师资队伍建设主要采用“外引”与“内培”相结合的方法。“外引”外籍教师、特级教师、专长教师三种人才，激活学校原有教师群体，促进了横向交流。“内培”包括两个层次：一是培养拔尖人才。二是培养中间群体，即广大青年教师，由特级教师任导师，采用听课、评课、中心理论组专题学习“一条龙”的形式。

③奖励办法有突破。学校对青年教师成才采用四种奖励办法，一是低职高聘，凡任教毕业班的教师一律聘为小学高级教师，工资奖金相应上提;二是名师评比，对教学业务能力特别强的教师每学年评出“十佳名师”，并给予奖励;三是中高评聘，每年评出4位科研能力特别强的教师，聘为中学高级教师;四是荣誉授衔，对在市级以上各类竞赛中成绩突出的教师授予“新人”、“新秀”、“新星”、“专家”等光荣称号，并发给相应奖金。这四种奖励，既看得见，又摸得着，既尊重教师精神需求，鼓励人生价值的实现，又照顾物质需要，使知识和能力的价值得到真正的体现。

三项制度的实施，在我校出现了低职教师争取高聘，普通教师争评名师，参加比赛争出成绩，名师和中高级教师争做表率的良性循环。

3.严格考核，強调按章办事.

考核是评价的前提，我校对教师的考核非常严格认真，制定了各项考核细则，由各年级办公室和教导处、校长室分别实施检查。在考核中采取宏观与微观相结合，过程与结果相结合，普查与抽查相结合，惯例与特例相结合的方法，各项内容都有完备的记录，学期末对教师做出整体性评价，分不同等级发给“知本证”。

校长的经营角色

教育体制的改革，市场经济的建立，要求校长不仅要按教育规律办事，而且要按经济规律办事。校长经营学校，不仅仅是靠用活资金、激活资本、盘活资产，更要紧的是靠用文化去经营学校。一个优秀校长，留给学校最宝贵的财富不是几幢高楼，几十亩土地，几百名教师，而是创造了一种先进的学校文化，这是学校可持续发展的无形资产。

事实上，学校与学校之间的真正差距，并不是物质条件上的差距，而是学校文化之间的差距。同样地，校长之间的差距也不是知识学历上的差距，而是文化学力上的差距。任何学校，都有自身的文化。学校文化不仅是一所学校历史的沉淀，更是现实发展的主题。先进的学校文化对学校发展、教师发展和学生发展有着深远的积极影响。优秀教师能将学校文化潜移默化地迁移到课堂中去，从而与新课程理念合拍，创造并积累出自己的教学风格。因此，学校文化不是空洞的口号，而是丰富的资源。

我们着重在下列四个方面经营学校文化：

一是表层的物态文化。首要的是师生的研究成果，包括研究课、指导学生活动、论文发表等。其次如校园环境、公共设施、主体建筑、学校宣传、师生衣着，等等。

二是浅层的行为文化。包括听课评课、学术交流、名师沙龙、每周一课、集体晨会，等等。

三是中层的制度文化。包括学校常规和特殊制度，如三种管理模式、名师评聘条例、办公室主任考核标准、班主任工作分等评定、行政例会，等等。

四是深层的精神文化。这是学校的核心文化，主要包括办学理念、学校精神、团队风貌，等等。一所有生命力的学校，真正能长盛不衰的不在于它有多大的框架和多少资产，最根本的是要有一种精神文化存在于师生员工的脑海和心灵之中，正是这种精神文化才产生了强有力的凝聚力和向心力。

校长应抓住经营学校文化的过程，不断张扬学校品质、品牌、品位，使学校无形资产不断增值。

值得指出的是，校长的三重角色不是孤立分开的，而是有机联系的。优秀校长就是要适时适度适当地扮演好领导、管理、经营的角色，并发挥相应的作用，即领导的核心是效应，校长与教职工、与学生、与家长产生思想、行为的共振;管理的核心是效率，校长管理得越少效率越高，最高境界是无为管理;经营的核心是效益，通过学校文化的不断重建，取得最大的社会效益。