约根·森特曼量身订作ＣＥＯ

我觉得不能说CEO应该具有这样或那样的品质。这取决于他管理的公司处于什么样的形势之下。你要把各种因素综合进去来进行考虑。我认为要在各种形势下都成为赢家，就要形成各种要素的特别组合。

今年的北京高新技术产业周，招来了国际企业界的众多“大腕”。作为北京市政府“顾问”之一的瑞士ABB集团总裁兼首席执行官（CEO）约根·森特曼，捷足先登，成为第一位抵京参加“国际周”的贵宾。

联想到ABB进入中国的年份可追溯至1907年，他的亮相值得玩味。

ABB集团是一家年营业额高达300亿美元的超大型国际工程与技术集团，全球共拥有20万名以上雇员，1000多家子公司遍布世界140多个国家和地区。

1971年获得电气工程硕士学位并在1993年被瑞典哥森堡Chalmers技术大学授予工程科学荣誉博士学位的森特曼先生一直投身于电气工程事业，除任ABB集团执行总裁一职外，他还是ABB集团及瑞典爱立信公司董事会成员。

如何有利竞争

潘杰客（以下简称潘）：ABB在许多领域和行业都有投资，你们目前最感兴趣的行业是什么？

森特曼（以下简称森）：ABB投资的领域很宽泛，很难用一个领域来概括我们最喜欢哪个。除了传统的行业如自动化、电力等，我们已经开始做风险投资业务。我们的风险资本将不再是传统行业的孵化器，而是要与各种新创意结合起来。我们在新经济类的公司里也有一席之地，不管它是否是新技术公司。我们还有一个工业IT基金，这个基金可以渗透到我们的客户那里去。

潘：工业IT基金将会集中在哪些领域进行投资呢？

森：一个主要的领域就是工业IT领域。许多人都在谈论Dotcom公司的破产风潮。如果你仔细分析一下，你会发现那些融入高科技的传统行业有自己的产品，加上信息科技。认真做的话，他们将会成为这场游戏中最后的赢家。这也是我们有一个专门做工业IT风险资本的原因。

潘：在ABB公司有一个口号经常被提及，就是“客户是公司之本”，这句话什么意思？

森：它的意思就是我们依据客户的意愿来完善公司组织机构。许多人说客户是中心，但我们却与众不同。这并不是说我们不需要新的态度或行动，我是说“依据客户的意愿来建立公司组织”。

正如我刚才提到的，我们的许多业务是针对自己的单独客户的。现在我们所有的服务都在一个地方可以得到。客户不用担心ABB会对各种业务有不同的条件，不同的业务流程。客户当然愿意得到组合式的服务，对他们来说，这是一种更方便的方式。在以前，我们有一种新产品，就要单独开辟一个新市场。

我们还对所有的客户和渠道进行了分类，因此我们有部门负责最终用户，还有部门负责协调渠道与合作伙伴。因为不管你是否喜欢，的确有不同的方法把你的产品推向市场。我们相信，通过这种新的方法，我们可以站在一个更有利更独特的竞争位置上。

最好的CEO什么样

潘：你被任命为CEO有多长时间了？是否感觉到压力？

森：刚被任命5个月，并没有觉得压力特别重大。压力总会有的，不管你做什么工作都会有。你要么有压力，要么就丢掉工作。

潘：你上任后碰到的最大困难是什么？

森：这个问题还没想过。我感觉最强烈的是媒体对自己的巨大兴趣，这与以前在下面干的时候不同。我想这是最大的区别，而管理5万人和10万人没有多大的区别。

潘：在你眼里，最好的CEO该是什么样子？

森：我觉得不能说CEO应该具有这样或那样的品质。这取决于他管理的公司处于什么样的形势之下。你要把各种因素综合进去来进行考虑。我认为要在各种形势下都成为赢家，就要形成各种要素的特别组合。

潘：要成为一个成功的CEO，该具有什么品质？

森：他必须是个干实事的人。

潘：干事情是肯定的，我是指该成为什么样的人？有什么样的个性？

森：我还是说，这取决于你掌管的公司正处于什么样的形势下。不同形势下，你需要不同的个性。形势是不断变化的，你就需要不同的个性。我认为没有一个固定的药方，里面包含所有的东西。你得仔细看这个公司做得怎么样，形势如何，是处于一个上升的阶段，还是一个转变的阶段，是不是需要作彻底的改变。每个人处理事情都有自己的长处，很少人会具有所有的长处。

怎样成为最后的赢家

潘：在ABB工作直至成为CEO之前的25年中，你面临的最大挑战是什么？

森：创新已经成为公司的一种传统，不断地提高自己，不断寻找新的增长点。我们成功地使公司蒸蒸日上。公司一直在不断努力，采用不同的方式改变自身结构。当然，改变是要付出代价的。

在当今世界，你一定要不断改变自身，如果你停止了改革，那也就意味着你的公司就快走到头了。所以，你得随环境的变化、周围事物的变化而作出改变，要做一个积极的改变者，而不是被动的。只有那些积极改变自身的人才会成为最后的赢家。这也是我面临的最大挑战之一。

潘：你在ABB工作当中，有没有碰到这种情况，就是你作出了决定去改变，但改变结果却不成功？

森：坦率地说，我碰到过。我在25年中一直在做改变，如果没有失败，那才奇怪呢。

潘：我是说重大的改变以及由改变而导致的失败？

森：你可以从我以前所负责的自动化部门来看，我在担任自动化部门负责人期间，完成了6个最大的合并项目。当然，我做的第一大合并比起最后一个来可以说并不成功。

你在做事情的同时也是在不断学习。因为改变可能不只是牵涉到你自己的利益。你怎样来动员别人，怎样劝服别人，如何保证让来自不同国家、不同文化的人都调动起来，有效地推动你的工作。所以，每次你在做这些事的时候，都能学到新东西。

潘：我们都知道，你是个非常成功的人士，你怎样看待你成功的原因？

森：一般我会让别人来评判。

潘：咱们今天能不能把谦虚和含蓄放在一边？

森：那让我来试着解释一下。我觉得自己是个很开通的人，时刻准备听取别人的意见，改变自己。如果别人有更好的想法，我不会因为觉得自己有特权就自己说了算。我经常听取别人的看法，就像刚才所说的，我去年秋天时跟许多人进行了面谈，以便为我新的职位做好准备。我不会堵塞任何帮我作决定的建议渠道。总的来说，我觉得自己是一个非常开通，非常乐于交流的人。

潘：你在公司里除了听到溢美之词外，有没有听到对你不利的传言？

森：这些传言可能是给我提出的更高的要求，我自己对当前的状况也并不满意，我总是想做得更好，有传言也是正常的。我觉得这些传言基本上都是正面的，鼓励我自己创新。

开放式管理是好是坏

潘：在成为ABB的CEO的这几个月里，你怎样协调你的新下属的工作？

森：我并不觉得这是个问题，我本人是非常具有团队合作精神的。你可以看到，在一月份我们进行管理层接班，开始工作的时候，我们把所有要做的事情分成不同的主题，每个小组负责自己的工作，之间保持不断的联系。就像你生活中的另外一些事情一样，你得把事情分开来进行分析，然后要不断地跟踪，保证问题向你所期望的那个方向去解决。到现在为止，我还没有碰到有关个人关系的问题，我相信他们也是。

潘：每个人都说“开放式”管理，“开放式”这个词在你的管理字典里究竟意味着什么呢？

森：就是说，我不一定要决定所有问题，我得找出其他人的看法。

潘：如果你是开放式管理，你很可能会听到很多不同的声音和看法，许多看法跟你截然相反，你会如何处理？

森：当然。每次开会，如果有一个比较困难的问题，我们都会掀起一场争论，然后我们会一起来把这些不同的看法进行整理。对公司来说，听取这些不同的意见是非常重要的。如果我们不能作出一个决定，那么最后要作出决定的那个人肯定就是我，这个没有办法回避。但我想，在任何一种组织中，你听取的意见越广泛，你实施决定的速度就越快。你不能成为一个独裁者。

潘：听取意见需要时间，那么决策的速度不就慢了吗？

森：我同意你的观点。但是一旦决策错误，所浪费的时间就更多。

我们在中国的对手

潘：中国入世后，你们会采取什么特别措施吗？

森：应该不会。中国是否进入WTO不是我们改革的原因。相反，我们还会坚持我们的发展方式。虽然中国加入WTO后对经济的影响会以不同的方式呈现出来，但对于我们实现既定的目标不会有影响。

潘：你们在中国的主要竞争对手是哪些？

森：无论是在中国还是其他国家都是那些大公司，如通用电气、西门子、阿尔斯通等。我们在不同的领域会有不同的竞争对手，但总的来说，这些公司是我们的主要竞争者。

潘：对于这些竞争者，你对自己的公司有没有信心？为什么？

森：有！因为我们的起点很高。在所有竞争的领域，我们至少都是前三名。在全球，我们有强大的组装基地，比竞争对手有更高的市场占有率。在行业及技术方面，我们有非常敬业又专业的人才。我们还有着对客户的透彻的理解。除此之外，我们目前正采取措施对机构进行重组，为客户提供全面的组合服务。所有这些都说明我们正处在一个有利的竞争地位。