“摩托罗拉”还有救吗？

对有心交出棒子，放手让员工一搏的企业领导人来说，“摩托罗拉”ＣＥＯ克里斯托弗·Ｂ·加尔文（题图）所付出的代价，值得引以为鉴。

５１岁的加尔文是“摩托罗拉”创办人的孙子，是公认的好人，个性温和，为人宽厚。１９９７年，他接任ＣＥＯ时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。

然而过去一年来，“摩托罗拉”的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是移动电话业内的龙头，如今市场占有率只剩下１３％，劲敌“诺基亚”则为３５％；“摩托罗拉”的股票市值过去一年来缩水７２％；今年第一季，“摩托罗拉”更创下１５年来第一次的亏损纪录。

美国《商业周刊》最近给加尔文打分，除了远见分数为Ｂ之外，他的管理、产品、创新都得了Ｃ，对股东贡献的分数更是Ｄ。

拖延决策，不肯解决问题，是加尔文最受批评的弱点。有一次，行销主管福洛斯特向加尔文建议，换掉表现不好的广告代理商麦肯广告公司。但由于“麦肯”负责人是加尔文的好朋友，加尔文迟疑很久，表示应该再给对方一次机会。结果“麦肯”后来的表现仍不佳，最后加尔文才同意撤换，但时间已拖了一年。

加尔文优柔寡断的作风，在“摩托罗拉”的卫星通讯铱计划上，表现得最为明显。铱计划一年亏损两亿美元，是极为失败之作，但加尔文却迟迟没有叫停。

此外，加尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会。在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。

就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪。两年半前，“摩托罗拉”准备推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论到进军欧洲的计划时，加尔文知道欧洲人喜欢轻巧、简单的机型，而“鲨鱼”价格和对手一样，却更为厚重。会议中，加尔文没有进一步讨论，就决定推出这款手机，结果“鲨鱼”在欧洲市场节节败退。

在瞬息万变的科技市场，公司犯下一个错，就会让竞争者如鲨鱼闻到血腥一样，立刻聚拢过来。“摩托罗拉”的市场占有率也就一路下跌。

加尔文放手哲学也许是对的，但问题出在，他对公司真正的状况并不了解。“摩托罗拉”曾经公开宣布，要在２０００年卖出一亿部移动电话，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有加尔文弄不清楚状况。

加尔文的放手，没有造就一个活泼、精力充沛的组织，却变成一个庞大的官僚体系。“摩托罗拉”原有６个事业单位，由各经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品界限已分不清楚，于是“摩托罗拉”进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个大金字塔。

一直到今年年初，加尔文才意识到问题严重。他开除了营运长（ＣＯＯ），进行组织重整，让６个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。加尔文改变自己“好人、放手”的作风，企图力挽狂澜。

亲自披挂上阵的加尔文能够成功吗？且让我们拭目以待。G（摘自《世界经理文摘》）

《海外星云》（2001年26期）