[欧洲伊思彼]再造之路

美国伊思彼公司(Esprit)是全球流行服饰的活跃品牌，市场遍及40多个国家，正和“班尼顿”、GAP等公司争夺全球宝座。

然而，“伊思彼”在几年前，曾经因为美、欧、亚三洲的营运交在不同的老板手上，策略不协调，各自为政，使得“伊思彼”的业绩一度直线下滑。

1996年，“欧洲伊思彼”现任首席执行官海因茨·柯罗诺上任后，展开大力整顿，销售量大幅增长，气势甚至凌驾“伊思彼”故乡美国市场。现在，“伊思彼”终于有了一统天下的趋势。

“伊思彼”是在1968年由一对夫妇在旧金山创立。70年代为了迅速全球化，它将亚洲和欧洲的经营权分别卖出去。亚洲市场在邢李⒌木营下，快速发展，但在欧洲和美国却因为市场过度分散，业务摇摇欲坠。最后亚洲事业买下了欧洲事业。

1996年，柯罗诺应邀担任“欧洲伊思彼”的首席执行官，他运用长期在零售业、纺织业的管理经验，让“伊思彼”脱胎换骨。他上台后，花了1年的时间分析公司的组织结构，解决问题。他发现伊思彼公司的高层主管过多。因此柯罗诺重新整顿组织结构，将所有资深人员解雇，把组织分成6个产品线垂直管理，例如正式男装及女装、休闲男装及女装，以及童装等，分别引进新的经理人来管理。

柯罗诺把组织重整所节省下来的成本，投入产品设计上。当越来越多服饰业者把焦点放在行销噱头上时，柯罗诺的观念却恰好相反。他认为过去“伊思彼”太注重行销导向，忽略了在产品上用心，这是本末倒置的做法。

他认为，广告可以塑造良好的品牌形象，带给消费者梦想。但如果缺乏好产品，消费者同样不会愿意花这么多钱，购买一个没有价值的产品。

认清以往的教训，柯罗诺决定改变做法，以产品为导向。他在产品的设计和品质上大量投资，并且降低价格，让顾客觉得更有价值。以在英国的重整为例，英国市场原有20个销售点，1年亏损100万欧元。柯罗诺深入了解后发现，过去的主管把“伊思彼”定位为顶级品牌，价格比别的品牌超出30％。柯罗诺认为，这不是“伊思彼”正确的策略。“伊思彼”应该是在交通繁忙、人潮如涌的地段，而不是在最高级的地段设立销售点。1998年，柯罗诺干脆关掉英国所有的业务，还掉债务，以新策略重新进入市场。

柯罗诺为了维持商店的品质和气氛，还成立了一个16人的团队，负责在欧洲各地检查各个销售点，是否维持了良好形象、有正面的气氛。

为了激励人才，柯罗诺引进了股票选择权，作为激励的措施。目前伊思彼公司有10％的股权，分别为30位经理人持有。他认为这样可以改变经理人的态度，让经理人感觉自己是创业家，更愿意为公司目标而努力。

在柯罗诺的大力整顿之下，目前“欧洲伊思彼”业绩节节攀升。未来，他更希望将“美国伊思彼”也合并进来，建立一个统一的企业王国。

*((摘自台湾《世界经理文摘》)