汽车“狂人”——胡茂元

□马　文

正是这位汽车老总把美国通用汽车公司最好的实践经验，巧妙地融入了亟待调整的上海通用汽车公司，同时也为中国汽车工业的改革调整进行了大胆的探索。

1998年，上汽公司首任总裁胡茂元来到美国著名的汽车城——底特律，这位46岁的资深企业家忐忑不安，他担心与美国通用汽车公司共同投资15亿美元的“别克”轿车生产厂能否成功。但是，后来的事实表明，中美双方的初步合作是成功的。如今，别克轿车正在从上海通用汽车公司最现代化的生产线上驶出来，这也是世界同型号产品中品质最好的汽车，而且十分畅销。

初战告捷使胡茂元变得更加清醒和冷静。美国通用汽车公司的高层领导对胡茂元备加赞赏，他们认为，这项宏大而又冒险的合资计划能获得初步成功，胡茂元发挥了重要作用，同时也体现了他卓越的领导才能，以及他沟通中西方商业贸易的能力。通用汽车公司亚太总裁施雷斯说：“胡总是一位熟悉中国经济体制和勇于突破的商人。”

胡茂元在企业经营中注重精益求精的生产技术，并倡导顾客至上的经营原则。然而，胡茂元最大的成功，是他巧妙地解决了全球最大的汽车制造商与中国某些官僚主义之间不可避免的矛盾。目前，中国的经济体制正在向“社会主义市场经济”转变，事实上，胡茂元的成功正是把这一艰难转变过程的内在潜力形象化、具体化了。胡茂元说：“目前我们对市场这个概念还不完全清楚，但是通用汽车公司正在帮助我们理解如何在市场经济中运营，如何在国际市场上变得更具竞争力。”

胡茂元是一位注重经济效益的务实家，他也是推动中国市场经济化的著名企业家之一。从广泛的意义上讨论促进中国经济改革的观点时，胡茂元说：“50年代时，如果有谁提出必须优先考虑合资企业的利益，他准会被抓进监狱。即使今天，这种观点仍然受到指责，人们说，国家利益才应该是第一位的。但是对我们来说，现在是一个向世界一流公司学习宝贵经验的最佳时机。”

1999年7月，胡茂元被任命为上海汽车工业(集团)总公司总裁。该公司是目前中国规模最大、经营最为成功的汽车生产企业，也是美国通用汽车公司在中国最大的合资项目。这家大型企业集团与上海大众汽车公司已合作14年，1998年，该公司生产了24万辆轿车。此外，上海集团还与德国博世、美国福特、日本丰田汽车公司等外国企业合作，同时生产自己的卡车、拖拉机、大型客车及汽车零配件。胡茂元说，在如何掌管这个汽车王国方面，与通用公司打交道给了他一次“学习的经历”。上汽集团1998年销售额达52亿美元，利润1.64亿美元，1999年销售额为65亿美元，赢利2.56亿美元。

胡茂元为人坦率、热情，但是在工作和生活中，他仍有许多苦恼和压力。在以前忽视专业技术知识的体制下，胡茂元硬是凭着自己的管理才能登上了今天的领导岗位。他出生在上海一个普通工人的家庭。文革时期，胡茂元离开中学后进了工厂当一名工人。因为他是文革时代过来的人，所以他对那场历时10年的政治运动给中国人民带来的灾难有着深切的感受。他说：“那就是文化大革命，当时我根本没有机会学习。”即使如此，胡茂元还是刻苦钻研，努力走出一条自己的路。1983年，他从上海工程技术大学毕业，回工厂后升任厂长。

1995年，胡茂元获上海复旦大学工商管理硕士学位。他的硕士论文《汇众公司的零故障质量控制》被评为优秀论文。上海汇众汽车公司是一家生产汽车零配件的企业，胡茂元曾在该厂担任领导工作。同年8月，上海市政府从100多名杰出管理人员中选出胡茂元，派他前往美国佐治亚州理工大学学习工商管理。当他刚刚在佐州理工大学学习了三个月时，上海市政府即召他回国，责成他带领中方代表团与美国通用汽车公司合作，组建新的中美合资汽车公司。胡茂元回忆说：“当时中美双方都不得不克服许多困难，因为双方在社会、政治、经济和法律体制上存在许多差异。但我对面临的重重困难并不感到惊讶。”

如今，胡茂元身上肩负着更多、更新、更重要的责任，但他仍倾全力管理合资公司的业务，上海通用(SGM)已在中国大地生根开花。周末，身穿“上海别克”T恤衫的胡茂元驾驶着自己的上海产别克新世纪轿车，赶去参加上汽首脑的聚会，这也是胡茂元促进企业团队合作关系的一种方式。通常，合资企业的中方领导人被认为是样样精通，胡总的确在桥牌、乒乓球和保龄球方面具有高超技艺。但他曾经为练习保龄球技艺，在球艺馆里练了一整夜击球技艺。

许多大企业的经理们对胡茂元与美国人一起工作的情况很感兴趣，因为在许多人看来，西方国家总是让人琢磨不透，对此，胡茂元谈了自己的看法，他说：“美国人被视为个人主义者，但是，就在越来越多的中国人逐渐转向关注个人的自身发展时，美国人却在建立团队合作工作方式。在中国，讲求企业团队合作精神的时间也不短了，但不知为什么，我们却忘记了去更新这个观念。”在谈到该公司铲除腐败，实行严格的采购制度时，胡茂元说：“如果一项制度容忍了弄虚作假，那么，就算人们不收取‘黑钱，那些来路不明的金钱同样会吞噬一些人。它就像毒品一样，因此，我们必须从根本上将它铲除。”胡茂元谈到工作时说：“当初我们曾向社会许诺，我们不仅要建造一座现代化的工厂，我们还要造就一批现代化的新人。如今，我们已经初步实现了我们的目标。”无论在世界上哪一个国家，要经营好一家合资公司都很困难，但胡茂元做到了。他认为，如果把自己遇到的困难转交给上司，他会认为你没有能力。他喜欢自己解决问题。胡茂元成功地帮助通用公司实现了它的战略目标：在一个往往是政府支持影响商业成败的经营环境中，通用汽车占据了中国汽车市场很大的份额。

公司创业之初，投资双方达成协议：通用公司注入其技术和管理经验，以支持建立一个世界级的汽车公司，中方则以独家经销商和积极进取的市场策略进行配合。尽管双方都倾全力商讨各项合同，但仍然不时发生激烈地争吵。胡茂元说：“签定这些合同主要是为了满足法律程序的要求，以后我们根本就没有时间再看这些文件。”在双方激烈地争执中，胡茂元对通用公司的代表说：“我想大众和福特公司看到我们吵得不可开交，他们太高兴了。”美方执行副总裁墨菲说：“我们不知打了多少嘴仗，但最终我们还是建立起了彼此间的信任与合作。”对峙在谈判中难以避免，但胡茂元硬是把中美双方的管理者们从对峙推向了合作，墨菲说：“胡总是一流的企业家，他肯定能经营好世界上任何一家公司。”

显然，要对付通用公司高层领导所表现的傲慢和偏见，对胡茂元来说也充满压力和挑战，他说：“在许多地方，通用公司根本不听当地合作伙伴的建议。这就使得我们工作更富有创造性。要让通用公司改变态度绝非易事”。尽管如此，胡茂元还是以自己精致的技巧和独特的人格魅力，打破僵局，与墨菲等人建立起友好和谐的关系。胡总说：“我和墨菲的关系是一件秘密武器。尽管我们时常有争论，但我们必须交谈，因为摆在我们面前的是15亿美元的合作项目，世界上所有大的汽车公司都在盯着我们。”该公司生产总监多尔蒂说：“他们两人的默契与合作帮助大家摆脱了困境，使人们能够集中精力处理工作。”

实际上，正是广泛的团队合作精神使上海通用公司取得了一系列令世人瞩目的成就。规模宏大的上海通用汽车厂，从破土动工到第一辆轿车下线出厂，前后仅用了不到2年的时间，这在中国汽车业中堪称首创。而更重要的是，上海通用汽车的这位中国首席执行官，为该公司管理灌输了一条看似简单，但在中国却很难实施的原则：合资公司的利益至上。胡茂元始终坚持创始的原则，即：“如果一项决定有利于上汽，但却有损于通用，那就不是一个好主意，不能通过。在这里，必须取得对双方都有利的双赢结果。”

在美国考察期间，胡茂元还为合资公司规划了一条重要的经营之道，即“4S原则”。这几条原则听起来很简单，其内容却体现出卓有成效的经营思想：1毕嗷パ习对方的文化与实践，取长补短；2币陨虾Ｍㄓ玫睦益为重；3惫娣缎形，即不仅遵纪守法，而且严格遵守公司的政策规定；4绷榛钗袷担处事灵活，而不固执己见，并且积极进取，勇于开拓。胡总认为，第四条原则还包含着高层经理们应注重“解决问题而不是夸夸其谈。”墨菲经理说：“自从我们把4S原则制度化之后，团队合作精神就成为公司的金科玉律。当然这些原则并非包治百病的良药，但它却是一种工作态度，有了它，我们的工作会更加高效快捷。”

中国加入WTO以后，上海通用必将冲出国门，走向世界市场，去接受真正的考验，但目前不能操之过急。胡茂元说：“为了今后能打开国际市场的大门，我们必须在产品质量上比别人做得更好，因为国际市场一直有一种根深蒂固的看法，就是中国产品质量很糟糕。只有当我们的汽车在质量上、价格上拥有足够的竞争力时，我们才能出口汽车。”

作为中国汽车工业新一代创新者，胡茂元的思想更为深远，他认为中国需要的正是通用公司所具备的那些标准。而且，在中国最终获准加入世贸组织以后，必须降低进口关税。实际上，这也意味着中国的公司和企业都必须加入世界经济一体化的进程，而且必须拥有在全球范围内共同参与竞争的能力。