上市归来话联通

----6月21日、22日，中国联通股份有限公司在美国纽约证券交易所以及香港联交所成功上市。此次联通上市，共可筹集资金64.31亿美元，占总股本的24.82％，实际到位已达56.5亿美元，创下了中国公司海外融资数量的纪录。这也是联通真正以巨人的姿态加入中国正在形成的电信业竞争格局的成人礼。

----6月28日，《财经》杂志记者采访了刚刚回到北京的联通股份有限公司董事长杨贤足。

上市：整体上市 分步实施

----《财经》：联通从去年开始筹备上市，最初外界期望并不很高，估计只能够拿到20多亿美元。至今年初，预期调高后也只说到有四五十亿美元。事实上融资规模64亿美元，远远超过预期。可否介绍一下这次的上市背景？你看上市成功的主要原因是什么？

----杨贤足：1998年8月，国务院领导就联通解决“中中外”问题作出批示，其中指出联通筹集资金要有新的渠道，渠道之一就是“上市融资”。后来，国务院领导主持召开过三次会议，专门研究联通重组上市问题。应当说，国务院和政府有关部门的正确领导和支持，对联通上市成功是至关重要的。香港证监会、联交所以及美国有关部门对联通上市也都提供了支持和帮助。

----联通重组上市的准备工作从去年春天开始。到今年春，公司业务发展很快，特别是通信网络有了比较大的规模，效益明显提高。这是公司全体员工共同努力的结果。当然，联通的中介机构，特别是摩根士丹利添惠、中金公司及相关会计师、律师，都为成功上市付出了很多心血。

----《财经》：一般来说，海外投资者比较关心公司管理层的薪酬待遇问题，联通在激励方面有哪些制度安排？

----杨贤足：经政府各相关主管部门批准，联通在这次改制重组后海外上市时，被确定搞“期权制试点”。公司为各省分公司及总部各部门负责人以上干部安排了股份期权计划，总额高达1.56亿美元，占总股本的0.6％。两年后如股票增值，管理层可得到增值部分的鼓励。香港联交所的规定是不超过10％，但在中国的特大型国有企业，能做到这一步，已是很大的突破。

----联通最初报批的是全员持股计划，未被批准，就设计了一种面向普通员工的储蓄性的参股计划。

----我们认为，激励要与约束相结合，应当非常严格。如果公司不能给投资者合理回报，管理层的薪酬一定要大打折扣。具体方案正在设计中。

----《财经》：联通的移动业务是比较有竞争力的。现在上市公司已经注入了12个省市的移动业务，其他19个省市的移动业务准备何时注入？

----杨贤足：我们上市的方案是整体上市，分步实施。国际资本市场还是偏好一个全国整体的概念，那样，服务质量、效益、回报会比较好。至于未上市部分会不会放到其他上市公司去？投资者提过这样的问题，我们回答很明确，不会。当然现在主要是先把网络规模做大，质量搞好，积极创造条件，尽早把其他省的移动业务放进来。

----《财经》：市场有一种疑虑，认为联通进行大规模建设的资金缺口比较大，负债率也比较高。你对这个问题怎么看？

----杨贤足：联通上市公司今后三年的建设资金投入大约要1000亿元人民币，此次招股融得的资金占了差不多一半，再加上今后三年的现金流（大约有400亿元），剩下的缺口就不大了，可以用贷款解决。应该说公司上市为今后持续快速健康发展打下一个好的基础。

重组：英雄不问出处

----《财经》：记得一年前讨论如何切开“中国电信”时，不少专家对联通是否能够整合成一家与之抗衡的竞争对手是有怀疑的。现在联通已经得到国际资本市场的接受，被公认为中国电信市场上有相当竞争力的公司。可见过去一年多的重组本身对联通的发展关系重大。你能否介绍一下重组的思路和意义？

----杨贤足：联通重组主要是资本结构的重组和治理结构的重组。在资本结构重组方面，国家将中国最大的寻呼公司国信寻呼集团划给联通，净资产69亿元，此外国家还拨付50亿元人民币现金，加上联通公司的7亿元入网费，国家注资总计126亿元；法人股东的资本金原为13.4亿元，增资后共31亿元。总股本157亿元。公司增资后资产负债率大大降低，招股融资才有了基础。

----治理结构重组，就是把过去资产结构和管理上比较分散的公司，整合成集中统一高效的公司。过去总部对各子公司控制力不强，整个管理体制格局不顺。40多个“中中外”项目分散在全国各省市，投资建设和经营管理的许多决策都要合作企业同意，后者事实上某种程度参加了运营。现在由总部出钱，将所有的投资资产买过来。联通重组后实行一级法人制，下面的分公司都是非法人性质的分公司，重大决策权集中在总部，经理人员和业务骨干由总部统一管理，这就形成了一个相对集中统一、高效率的电信企业的构架。

----重组后的上市公司员工年龄平均不到30岁。公司还请了三个外部独立董事。在公司的重大问题决策上，董事会将很注意听取外部独立董事的意见。公司的薪酬委员会和审计委员会主席都将由独立董事但任，防止出现“内部人控制”，以保护小股东利益。

----《财经》：你可否介绍一下管理层的变动情况，在多大程度上，吸收了来自电信部门的专业管理人员？

----杨贤足：去年初国务院专题会议确定，信息产业部要根据联通重组和发展的需要，选调部分通信业务技术和经营管理骨干充实联通。根据这一精神，现在联通的总部和省公司的管理层都充实了一部分骨干。在人事问题上，我们非常重视保护和调动原联通骨干的积极性，尽可能保留他们。联通非常不容易，许多人都很能干。说到底，用人还是要重视德才兼备和年轻化，英雄不问出处，还是要来自五湖四海。我们还要向全社会招聘中层管理人才和业务技术骨干，招聘与考核相结合。

----《财经》：市场普遍认为，联通在寻求战略合作方面的动作也比较大。当初中国电信（香港）上市，其策略投资者主要是财务投资者，而联通比较重视战略合作关系。比如选择了和记黄埔，主要是出于什么考虑？

----杨贤足：联通重视在国家政策许可的范围内与投资者建立互惠互利的友好合作关系，包括借鉴外方先进的经营管理、市场、营销经验。目前已经与和记黄埔建立了这种关系，和黄在联通持有2％股权。和黄在优化网络、市场销售方面都很有经验，我们准备先建一个合资的咨询公司，在加入WTO后以“同等优先的原则”再考虑进一步合作。我们选择的合作伙伴与联通的业务要有互补性，特别是在移动和数据业务方面。

----《财经》：经过一年多艰难的重组，联通终于获得了上市成功。你看现在面临的主要挑战是什么？你是什么心情？

----杨贤足：联通上市之后就成了国际化公司，对公司的要求高了，压力也大了。要讲上市之后的心情，三分轻松七分沉重。我说这是个逗号不是句号，是万里长征的第一步，甚至不敢说就走完了第一步。把大把的钱拿回来就轻松了？钱拿回来就要管好用好，千方百计实现股东利益最大化。

----说到挑战，当然来自方方面面。虽然上市成功了，但内部的改革和整合还要继续下去，特别是国信寻呼部分正在加快融合，这项改革近期就要完成。总的来说，还是要狠抓建设、质量和服务，并大力发展创新业务，全面提高联通的品牌和企业形象。此外，中国进入WTO后，电信市场将逐步放开，我们从现在起就要把自己当作国际竞争环境中的一员，以一个国际化大公司的标准来要求自己。

中中外项目的终止：

分三种情况分别补偿

《财经》：在联通重组上市的过程中，妥善解决“中中外”是关键之一。这个问题的解决拖了一年多，主要阻力在哪里？此事对上市有什么影响？市场人士曾经以此有不少议论，很想听听你的看法。

杨贤足：我们当然希望能够尽快解决“中中外”问题。这是个历史遗留问题，牵涉到国内外多方利益。当然，我们有韧性，我们对贯彻政府指示的态度是坚决的，对合作方是负责任的，最后还是取得了成功。有理走遍天下，今天办不成，明天总可以办成。现在，除了极个别项目，其他“中中外”合作已经终止。

----《财经》：联通在路演的时候曾经对境外投资人介绍过，“中中外”上市公司部分的补偿除本金外，总额达到34.6亿元人民币。可否介绍一下“中中外”的补偿原则？

----杨贤足：纠正“中中外”不规范行为时，我们基本上是参照当时银行的利率。在投资效益比较好的地区，则在前几年贷款利率的基础上再上浮三至五个百分点，并给一部分认股权证；在投资效益一般的地方，退还本金并且按同期银行的贷款利率补偿；投资之后效益总是不好持续亏损的，退还本金，并且按同期银行存款利率补偿。这是个非常艰苦的谈判过程。为解决“中中外”的问题，国家开发银行向联通集团及其上市公司共计贷款100亿元人民币。“中中外”实际到位外资是98亿元人民币，补偿了41亿元多。其中上市公司退款额为60亿元，额外补偿是34.6亿元。在整个谈判中，我们都采取了原则性和灵活性相结合的方针，是非常负责任的。对于现在的解决结果，我们觉得也是合理的。

未来竞争格局：

光纤网年内覆盖180个城市

----《财经》：你怎么看待上市后的联通在未来电信市场竞争中的地位？除了牌照齐全，联通还有哪些竞争优势？

----杨贤足：作为综合性电信公司，联通的突出优势就是可以通过资源共享降低成本，提高效率。我们的长途网络资源是高速光纤宽带网，既可以用于长途电话、IP电话，又可用于寻呼、移动数据互联网，我们还可以向其他公司、大客户出租带宽，使基础设施的网络资源得到最大限度的使用。

----此外，公司在开展业务时可以搞综合性服务，比如捆绑服务、套餐服务，这对用户也是有吸引力的。比如联通在全国首创了打IP电话一次拨号，使移动和IP业务互相促进。公司的营销网络资源也可以通过共享实现综合性服务，以提高生产效率，避免重复建设。

----我们还可以从另一角度看联通的竞争优势，就是体制的优势。联通是新公司新机制，老框框少一些。联通在建立法人治理结构时，听取了国际国内著名咨询公司的意见，治理结构被专家们认为是相当有效率的；内部人事上全部实行聘任制了。将来上市公司与国际战略伙伴的合作，也会给公司的管理、业务改进带来很多机会。

----《财经》：联通的上市资产中，覆盖25个城市的1.5万公里高速光纤网非常引人注目，而且据招股书介绍，年底前要覆盖全国180个城市。这个网是怎么筹划兴建的？为什么不选择租用中国电信的主干网？

----杨贤足：联通实行的是一级法人制，重大项目都由总部来统一规划、统一实施、统一技术标准，对设备商的选择也相对集中。设备厂家都是高水平的，售后服务也比较好。这个网是在1996年初开始建的，真正大规模建设是去年和今年。今年底计划扩建到4.7万公里。投资人关心这样大规模地建网会不会过剩，我们认为不会。衡量是否过剩，主要看网络建成后能否充分使用，看利用率。现在中国网络通信的瓶颈就是带宽不够，联通的网络建起来以后定会大有用武之地。至于为什么不租用中国电信的主干网？如果租来比较合算就不用自建了。

----《财经》：联通在建成自有主干网的基础上，准备如何解决所谓“最后一公里”的入户问题？

----杨贤足：本地网接入主要还是租用。但是只要有条件，就要直接把网络延伸到最终用户，包括无线接入和光纤接入在内的各种接入手段都可以用。此外，我们与广播系统达成了共识，可以互利合作，资源共享。

----《财经》：目前大客户的业务还是集中在中国电信和中国移动手中。联通与之竞争主要靠什么？

----杨贤足：联通有自己的优势，但主要还是要靠管理、靠优质服务去开拓业务。我们准备像路演推销公司股票一样推销我们的业务，千方百计、千家万户、千言万语、千辛万苦去做工作。全社会对联通这家新的电信公司相当关爱，期待着新的电信公司能够成为市场有实力的竞争主体，我们不能辜负客户的期望。

----《财经》：在联通的总体构架中，对互联网和数据业务未来几年内的发展是怎样设计的？

----杨贤足：联通招股书讲了，在几年之内，联通的互联网和数据业务将拥有20％的市场份额，但这是比较保守的预测。至于主要措施，就是“大客户战略”。

----《财经》：移动通信是联通一段时期内的主要业务，那么除了政策赋予的价格优势外，联通的移动通信还有哪些比较优势？

----杨贤足：我经常告诫员工，联通要优惠政策，但不能过分依赖优惠政策。最重要的还是依靠自身的发展，要练好内功，加快发展，扩大建设规模，搞好网络覆盖，优化网络，提高网络质量。要改善服务工作，比如联通为客户提供详细话单就很受欢迎，当然还有前面提到的套餐服务。再有就是加大市场营销力度。联通各级企业都有市场营销的专业部门，还要建立大客户发展中心。要大力发展移动互联网等创新业务，寻求新的高增值业务。总之是要靠自己的骨头长肉，拿别人的肉贴在自己身上长不好。

----《财经》：中国即将进入WTO，电信业的进一步开放已经逼近了。联通有什么应对措施？

----杨贤足：当然外商进来以后对我们是有压力的，会有一定冲击，但也会有机遇。联通本身就是作为竞争者进入市场的，现在加大网络建设的力度，千方百计搞好覆盖、搞网络优化等，这一系列工作既是当前竞争的需要，也是为加入WTO后更严峻的竞争做准备。

个人问题：一年重组，酸甜苦辣都有

----《财经》：最后问您一个个人问题。您做了近十年的电信监管部门的副部长，现在又变成上市公司的董事长，能不能谈一谈这种角色转变中的人生感受。

----杨贤足：从最基层生产人员到班长、科长、局长再到副部长，我是哪个台阶都走过的。我感觉在企业的工作是比较实的。尽管在政府部门时，总是忙得不可开交，但对企业某些工作的紧迫性缺切肤之感。到了联通之后，才感到形势逼人，逼得人没法下班。有时候想早一点走，晚上和老伴散散步，但不容易做到。

----这一年上市，当然是酸甜苦辣都有，很多人劝我注意休息，但很难。因为上市公司就更要意识到责任重大，资本市场上的较量是国际性的，强手林立，对我们有很大的压力。不过在我看来，压力也可以成很大动力，我们不仅要在发展建设上、经营管理上、服务上有大的起色，而且也要在建立现代企业制度方面闯出新路子。

杨贤足:中国联通股份有限公司董事长

----广东揭阳人。1965年毕业于武汉邮电学院有线电系。历任宜昌市邮电局载波室主任、局长，湖北省邮电局副局长，河南省邮电管理局局长。

----1990年7月至1993年3月任邮电部副部长。1998年3月至1999年5月任信息产业部副部长、党组成员。

----1999年5月至今担任联通董事长。