“双碳”背景下供热成本控制问题与对策研究

杨萍

摘要：供热作为能源热电集团主营业务之一，兼顾公共事业民生保障与企业发展双重属性，如何在两者间实现均衡发展对能源热电集团来说既是机遇又是挑战。双碳背景下，能源热电集团一方面面临供热方式的转型，另一方面其供热成本倒挂严重、亏损日益增加，资产负债率居高不下的情况亟待改善。文章将以青岛能源热电集团（四热）为例，展开对其供热成本控制中存在的问题和对策研究，希望能为该集团成本控制与转型发展提供新的思路方法，保障民生供热的同时实现企业低碳绿色可持续发展。

关键词：供热成本；成本问题；成本控制对策

一、供热成本的构成与分配

供热成本主要为生产成本、管理费用、财务费用。生产成本又包含直接材料、直接人工和制造费用三部分。根据供热企业的供热方式不同，直接材料也会不同，能源热电集团（四热）供热方式以外购热源为主，自产热为调峰，所以其直接材料涉及蒸汽、高温水、煤、天然气、水电费。直接人工一般包括供热职工工资、社保公积金、福利费等。而制造费用涉及的种类较多，主要为折旧、机物料、维修费。管理费用一般是管理人员成本及日常管理中发生的如车辆、党员活动经费等。财务费用则与企业的贷款融资挂钩。

以上涉及供热成本的归集，每月能源热电集团（四热）的供热成本会根据热量，将成本按一定比例分配给居民用户、公建用户及工业用户。

二、供热成本控制的必要性

对供热企业来说，供热成本控制关乎利润。虽然能源热电集团（四热）具有一定的民生性质，但本质仍为企业属性，政府的补贴只能补足一部分，并不能完全覆盖其成本，所以成本倒挂现象一直存在。供热企业的原材料价格的上涨、人工成本上涨、维修多等因素成本逐年增加，对企业资金链和经营都产生了一定压力。供热定价一般由政府制定，对于供热企业来说想要缓解亏损的情况，通过成本控制是有效的途径之一。

对社会民生来说，供热成本的高低关系居民的供热费缴纳与居民享受的供热质量。每年供热季结束后，成本监审会对供热成本进行审计并出具报告，所以供热成本的高低不仅对企业集团自身来说是重要的，更是关系到百姓生活与社会稳定，关系到国家财政拨款与供热的定价。

对经济发展来说，在双碳背景下，为实现绿色低碳经济发展方式，传统以煤炭为主要供热方式，高排放二氧化碳的能源热电类企业面临着供热方式的改变，不能只要节能降碳也要综合考虑到供热成本，因此，成本管理与控制对供热企业来说也是势在必行。

三、供热成本影响因素

根据对能源热电集团（四热）的成本分析，供热成本的影响因素主要包含以下几点：

首先，是直接材料的购买价格。煤炭作为供热企业的常备能源，采购多用量大，对整个供热成本的影响占比较大。近年来，煤炭的价格涨幅较高，即便通过提前采购等方式，利用煤炭供热的成本仍较高。随着低碳绿色发展理念的推广，天然气供热方式逐渐取代煤炭，但同样的问题是，天然气的采购价格也较高。直接材料作为供热企业的主要成本，其价格的涨幅极大影响了供热成本的变动。

其次，第二大成本是固定资产相关的折旧和修理费。作为传统的大型国有企业，其成立时间悠久，固定资产多。热力生产与供应决定供热企业需要大量大型锅炉及其配套，大量的管网来输送热水、蒸汽，供热工程转固定资产数量多，金額大，且管网类资产使用年限较长一般为25年，设备类为10年，流动性差，折旧费用居高不下。由于管网、设备维护使用不当，还需要定期投入大量资金对管网、设备进行维修、改造、更新，不断增加的新建管网、设备等会产生大额的费用支出。

再次，是日益增长的人工成本。人工成本随着社会发展逐步增加，职工薪酬呈上涨趋势，且作为传统的工业企业人数较多，人工成本居高不下，增加了供热成本的金额。

最后是财务费用。财务费用支出在能源热电集团（四热）供热成本中占比较大，主要是贷款利息形成，由于收的供热费及政府补贴两块资金流入并不能完全覆盖供热企业支出，导致需要通过贷款、融资租赁等方式维持企业正常资金衔接，但不容忽视的是，由于贷款的本金和时间较长，因此财务费用支出仍较多。

四、能源热电集团供热成本问题

（一）成本管理观念落后，缺乏战略成本理念

传统的成本管理观念往往只关注生产过程中的成本控制，而忽视了市场需求和竞争环境的变化。这会导致企业无法及时调整生产结构和产品组合，从而失去市场竞争力。能源热电集团职工对成本管理的关注度较低，成本管理意识薄弱，由于其属性为国有企业，且大部分供热企业都存在亏损严重的情况，公司经营很难通过成本管理有大幅度明显的改善，且一般不与绩效挂钩，因此，员工对于成本管理的积极性不足，成本一般由财务进行核算，其他部门人员并没有提高对成本管理的重视，财务人员对成本的管控也往往是盲目地从直接材料、直接人工、费用的分摊上加大成本控制力度，但其效果并不显著，财务人员也拘泥于岗位职责审核成本的合理性，并没有深入到业务流程对成本进行有效的分析和管控，无法真实反映企业资源的消耗和利用效率。成本管理并没有形成动态的支持和价值链的总成本管理。

（二）成本管理松散

企业没有建立有效的成本控制机制，无法及时发现和纠正成本异常情况，从而导致成本不断攀升。企业在生产过程中浪费大量的人力、物力和财力资源，降低了企业的生产效率和经济效益。能源热电集团目前的成本管理缺乏严格的制度指导和绩效考核。成本管理没有一套完整的体系，在管理上就无据可循，成本的合规性、有效性就难以考究；在绩效管理上，由于成本管理并不与职工薪酬挂钩，所以在执行成本管理的过程中就无法通过奖惩来加强成本管控的力度。在日常经营中，例如原材料的采购成本高、资源配置不均，存在一定的浪费对于库存物资的领用并没有实现严格管控，仓库管理系统只到子公司，并未下放到各换热站，所以物资领用往往与实际会存在偏差，机物料消耗较大。在采购煤炭、高温水等原材料上，即便通过提前采购等方式，但采购渠道单一，对采购供应商的议价能力较弱等成本管理细节上不到位，成本管理整体上较为松散。

（三）成本管理的信息化程度低

热电集团财务软件目前使用的是财务用友NC软件，但只开通了里面的总账和固定资产功能模块，业务上并没有实现信息化发展。企业的成本核算和管理的信息化程度不高，成本数据采集依靠人工、纸质记录和手工整理，这可能导致数据更新不及时，同时也可能存在数据准确性的问题。没有有效的信息化系统支持，企业无法实现对成本的实时监控和分析，从而导致成本控制困难。随着目前大数据、信息化的日新月异，能源热电集团的信息化水平仍不高，所以在成本管理上，一方面即便通过年度经营计划和每月经营完成情况来管控成本，但并不能及时、全面、准确地反映成本真实情况，物资采购平台与财务系统并未形成有效衔接，对于所形成的成本构成是否全部入账，很难有清晰、及时了解，容易遗漏成本。目前仅通过系统管理对成本中修理费、机物料消耗、安全生产费的总额进行控制，但并未从实际发展中对其进行管控，现在随着信息化的发展，在生产运行过程中若安装信息化设备，便可以即时对成本进行管控，提高供热成本的管理。

（四）成本划分规则不规范

对成本划分规则不规范，可能会导致某些成本被错误地归入其他类别中，从而导致成本计算不准确。能源热电集团的供热成本一般在入账时不会区分居民、公建、工业的供热成本，一般设置的辅助科目为部门，所以在平日无法及时区分居民、公建、工业用户的成本。由于居民公建用户在换热站有热计量表，工业用户有热计量表，所以能源热电集团财务人员只有在每月月末首先按照热量比重在居民公建、工业用户两大类进行分配，之后再按照居民和公建用户面积比例进行分配，这就导致了成本的核算并不能真实反映各项业务的真实成本，不仅会影响居民供热成本，也将影响财政对居民的补贴金额。成本划分规则不规范也可能会影响管理层的决策，因为他们无法准确地了解不同产品或服务的成本结构，从而无法做出正确的决策。成本划分规则不规范还会导致能源热电集团财务报表失真，因为财务报表是根据成本分类来编制的。如果成本分类不正确，那么财务报表也将不正确。

（五）缺乏成本管理专业人才，职工专业能力有待提高

由于该集团的财务人员年纪主要集中在中年，初级会计职称人数较多，中级和高级会计职称人数较少，大部分财务人员长期在该集团工作，经验性判断较多，对成本管理的标准化和重要性、创新性认识不足，可能会忽视成本控制，导致成本过高。例如，只顾完成工作，怎么省事怎么干，没有考虑成本效益。部分员工可能认为成本管理是财务部门或管理部门的职责，与自己的工作关系不大，缺乏参与感和责任感，即便是想要进行成本管理的人员但由于专业能力不足也无法对成本管理发挥较大的作用。并且，由于财务人员和其他相关员工的专业技能不高，可能会导致成本预算管理及考核的效率低下和准确性问题。例如，目前的成本预算管理及考核主要还是依靠人工进行统计，涉及的工作量大，工作效率慢，数据结果的准确性、客观性、及时性存在问题。部分人员可能会将成本管理简单等同于节省支出，一味地缩小成本和节省开支，但忽略了产品的质量和企业的整体发展。这可能导致企业只获得一时的效益，而未能从长远角度考虑企业的持续发展。因此，对能源热电集团来说，缺乏成本管理专业人才和职工专业能力有待提高，可能会导致企业在成本管理方面的多个问题，从而影响其竞争力和长期发展。

五、热电集团供热成本控制对策

（一）设置成本绩效管理机制，加强对成本的关注度

提高员工对成本的关注度，就需要通过成本绩效管理機制来作为制衡。企业应该根据不同的业务部门和项目，制定相应的成本绩效指标，如成本控制率、成本降低率等，成本管理的标准要制定好，在日常经营中避免过度的浪费。企业应该建立完善的成本核算体系，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等，以便更好地掌握各项成本的情况。对各项成本进行深入分析，找出成本高的原因，并采取相应的措施加以改进，对于在成本管理方面表现出色的员工或团队给予奖励，以激发员工的积极性和创造力。比如在产热售热过程中，提高原材料的利用率，减少管损都有一定的调整空间，通过激励机制鼓励员工采取合理的方式降能减耗，减少供热成本的同时也有利于提高员工对成本的关注和工作的积极性。企业定期对员工进行成本知识和成本管理的培训，提高员工的成本管理意识和技能，成本管理真正落实到日常工作当中发挥效果。

（二）制定相关成本管理的制度，严格把控成本支出

首先，公司应当明确成本管理的目标，例如降低成本、提高效率等，做好成本结构的分析，对公司的各项成本进行划分，例如划分为直接成本和间接成本，以及固定成本和变动成本等。制定具体的控制措施，包括审批流程、采购管理、库存管理、人力资源等方面的控制措施，根据公司业务和管理情况，应当制定成本管理的相关制度。例如在固定资产相关制度上，应当完善固定资产的成本控制，明确固定资产的采购审批流程，减少对不必要的固定资产的采购，同时，对于一些较先进的机器设备，通过调研如果其利用新机器新设备的成本效益优于传统机器设备则可以进行采购引入，降低成本。在工程管理的相关制度上，是否对一项工程进行投资，需要进行可行性判断，对工程项目的成本进行分析控制，因为对供热企业来说，其成本很大一部分支出在于管网维修，供热企业每年还会有新的工程项目转固，严格决策供热工程项目的维修改造必要性，项目立项合理性，在工程合同审核对工程产生的效益进行合理估计，衡量维修与更新的设备的性价比，降低维修支出。

（三）加强信息化建设，提高成本管控质量和效率

完善能源热电集团的信息化系统，通过信息技术部门主导完善现有的信息化系统包括财务管理系统、经营管理平台，并建立生产管理系统等，实现企业各项业务的信息化管理。引入先进的信息技术如云计算、大数据、人工智能等，提高企业的信息化水平，建立健全信息网络化下的供热成本信息管理系统，从计划开始做好全流程的监控，包括对计划的提报与审批、供应商的选择、采购时间、采购数量通过信息化做好供热面积、开通情况等基础数据的收集、统计工作，保证数据的真实性、完整性、及时性，是实行目标成本管理的基础，也是作出合理目标成本设置的关键。加强集团的信息化建设对提高产品成本核算精度和效率有重要的影响。企业信息化建立的成本核算和分析系统，通过对各项成本的详细核算和深入分析，找出成本浪费的环节，提出改进措施进而实施精细化管理，通过对各个环节的精细化管理，提高成本管控的质量和效率。

（四）加强战略成本理念，加强供应链的总体成本管理

战略成本理念的加强是指能源热电集团不能仅仅只进行经营性成本控制，还要逐步向成本的规划性控制转变，这就需要专业的成本管理人员，基于对固化成本的研究分析，在供热前就做好事前的规划，优化供热的方式，才能最终降低成本。战略成本的理念下，企业管理者更应当关注设备升级、管网维护、生产准备、营销等一系列环节，从总体上判断产品的盈利性和价值的创造性，基于价值链进行总成本的管理。并且从总成本的管理角度来看，比如在供热中，如果我们用清洁能源天然气供热，价格会比用煤炭或者高温水蒸气等方式高，但是另一方面对于社会经济低碳绿色发展是有积极效应且能够从国家获得清洁能源补貼来弥补亏损，因而未必会优于使用其他方式产热，企业集团要从成本结构的动态关系上系统分析控制产品成本，同时，企业应建立反馈机制，对成本管控的效果进行定期评估和反馈，以便及时调整成本管控策略。

（五）加强成本管理专业人才培养和引进

缺乏成本管理专业人才和职工专业能力有待提高是许多企业在成本管理方面面临的挑战。为了解决这个问题，能源热电集团可以为现有员工提供成本管理的培训和发展机会，帮助他们提高专业技能和知识。这可以通过内部培训、外部研讨会或在线课程来实现。寻找具有成本管理经验和技能的专业人才，或者从其他企业引进有经验的成本管理人员。与高校建立合作关系，吸引优秀的毕业生加入企业，为企业带来新的思想和技能。为员工制定明确的职业发展路径，让他们看到在企业内部提升自己技能和职位的可能性。定期评估员工的专业能力和技能，找出需要改进的地方，并采取相应的措施进行改进，加强能源热电集团成本管理人才队伍建设。

六、结语

综上所述，面对当前经济市场日益激烈的竞争，市场主体活力不断增强，大中小企业持续迸发新的活力，传统的能源企业不能再因循守旧，单一地片面关注生产过程和结果的成本核算。能源类企业，特别是传统供热企业必须与时俱进，改革创新，跟上时代发展的步伐，建立适应企业发展的成本管理体系。在双碳发展目标的引领下，更需要正面剖析企业供热成本管理中存在的问题，从而找到有效的方式方法，这既是企业更为有效的成本管控方式，更是企业以市场为导向，融合企业战略发展目标，关注生产经营价值链，向超前、全面、系统、动态的成本管理方式转型的必由之路，提高企业管理水平，保证目标成本完成，形成供热企业独特的竞争优势，在日新月异的变化中乘风破浪！

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【作者单位：青岛能源热电集团（四热）】