建筑施工企业成本核算现状及应对策略

代景曼

[摘 要]近年来，在市场经济不景气的大环境下，建筑施工企业出现了施工成本高、销售单价低、财务风险大等现象，导致建筑市场的竞争愈发激烈。多数建筑施工企业管理制度不够完善、管理水平有待提高、人才供需不平衡，导致项目开发成本高，因此提高企业成本核算与管理水平成为其参与市场竞争的必然选择。文章通过调研建筑施工企业，分析了存在的相关问题，阐述了建筑施工企业的成本管理现状，并针对建筑施工企业面临的成本管理与核算问题提出了解决对策，以期对建筑施工企业有一定的启示。

[关键词]建筑行业；建筑施工企业；成本核算及管理；对策分析

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）16-0045-03

一、成本核算的相关概念

工程项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计核算方法，记录、归集、审核和汇总施工生产过程中发生的各种生产费用，并准确计算出工程项目的实际成本。其基本任务是：严格执行国家、企业规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工生产过程中的各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误地编制成本报告，提高项目管理水平，降低施工成本[1]。

成本核算原则上以施工阶段按月预报，核算周期划分为五个阶段：第一阶段：垫层以下（包括支护、土方、基础处理、垫层等）；第二阶段：管道；第三阶段：回填；第四阶段：井室构筑物；第五阶段：试压、平整场地。具体的核算阶段应根据工程特征确定。

施工内容全部由一个项目部完成的，对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，视为一个成本核算对象；对外签订施工承包合同的工程项目不在同一施工工地，应分别按各自的工程名称确定成本核算对象。

施工内容不全部由一個项目部完成，对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地的，按工程名称各自确定成本核算对象。

二、成本核算及管理的意义

成本核算过程是企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是实施成本管理、进行信息反馈的过程。有效的成本核算是企业生存发展的基础，成本核算对计划成本的实施、实际成本的管理非常重要，对预算成本的控制、目标成本的实现起着举足轻重的作用[2]。成本管理工作是一项复杂的系统工程，随着市场经济发展的日益成熟，传统的经营理念已跟不上现代企业发展的需要，创新时代的经营理念是企业发展的先决条件，只有依靠先进的管理方法，增强成本管理意识，通过加强成本管理，才能真正取得实效。

三、成本核算及管理存在的问题

（一）缺乏成本控制意识

建筑施工行业属于劳动密集型行业，从业人员中多数学历不高、知识储备不够，在建设施工中不可避免地会出现施工过程管理不科学等现象，企业应制定有效的成本控制制度，并由专人负责。但在实际工作中，由于相关人员专业技能受限，缺乏相关成本控制意识，使规章制度流于形式，造成一系列的资源浪费现象，存在如工作无序造成等待、不懂协调、组织责任心缺失、无效动作、工作无计划、材料保管不当、长期闲置器械、出现亏损找不到责任人及人才错位配置等问题，最终导致企业效益下滑、市场竞争力下降。

（二）信息缺失导致数据失真

项目部提供的内部营运数据的及时性、有效性是企业成本核算真正价值体现的基础，当前建筑施工企业在信息收集方面缺乏有效的流程管理，主要表现为信息沟通渠道较少，核算流程复杂无法理清账目，数据在传递过程造成的信息失真、资料缺失及传递不及时等方面，导致成本核算不及时、不准确。由于成本核算人员对信息数据理解不到位，可能由最初信息生成时的错误认识造成最后的核算结果错误，加剧了成本核算的失真，增加了成本管控风险，影响企业的战略规划和经营方向[3]。

（三）缺乏应急纠偏措施

施工单位中出现的有些问题是直接影响企业正常活动的紧急问题，对此应立即采取行动实施应急纠偏措施。建筑施工企业的人员构成复杂、施工周期较长、面临的不可抗力因素众多，一旦一个环节出现偏差，首先要考虑的不是追究什么人的责任，而是必须保证项目按计划如期完工，然而现实中，许多管理者往往以没有时间为借口或不愿变革而不采取纠偏措施，安于现状。

（四）工作人员的专业素质有待提升

首先，成本核算内容烦琐且需要工作人员具有较高的专业技术水平，现实中成本核算工作通常由财务人员完成，而财务人员的学历、专业技术水平往往较低。某建筑施工企业的财务人员职称水平分布如图1所示，有的缺乏求知欲、上进心，没有掌握最新的财务政策，只知道遵循陈旧的成本核算制度，仅仅能够满足当下核算工作的基本要求，无法满足岗位需求，不能使成本核算的意义和作用发挥到最大。

其次，在大多数人的认知中，提高建筑施工企业成本核算的工作质量和效率仅是财务部门的工作，而财务人员不可能对所有业务领域都熟悉，多数建筑施工企业的财务人员既没有参与项目施工过程，又不了解业务流程，只是根据项目部提供的信息数据核算成本，没有做到业务、财务和税务三者融合，缺乏把控大局的宏观意识，导致工作效率低下，成本核算工作滞后，出现数据不准确等一系列问题，违背了成本核算工作的初衷。

最后，建筑施工企业往往忽视了对会计工作人员业务能力方面的培训，这令他们对工程项目的工作流程、业务开展认识不透彻，不能及时地发现管理工作中存在的问题，无法帮助企业实现成本控制。

（五）权责划分不清晰，缺乏绩效考核

对企业发展来说，明确的工作职责、合理的岗位设置是非常重要的，如果企业的人力资源配置出现问题，就会出现员工岗位职责划分不明、权责不分、执行力低下及企业发展停滞等现象，如人事部未充分了解组织架构搭建情况而造成权责利不匹配和人才浪费；项目部过度追求工程质量和进度而忽略部门间的信息沟通；材料部采购人员为防止延误工期，提前备好工程物资而产生资金占用等；营运部对费用的把关不严产生舞弊现象等。这些看似不起眼的细节往往会对工程进度、质量、安全及工程利润产生重要影响[4]。

四、应对策略

（一）采用激励机制提高全体员工参与成本控制的积极性

哈佛大学的威廉？詹姆士教授研究发现，按时计酬的员工仅能发挥其能力的20%～30%；而如果受到充分的激励，则员工的能力可以发挥到80%～90%，甚至更高。其中50%～60%的差距系激励工作所致。因此，如果企业领导者希望下属付出最大的努力，就应采用激励机制、通过激励实践满足员工的需求和愿望[5]。

一方面，建立以项目经理部为中心的成本控制领导组，统筹安排成本管理工作，提高施工人员参与材料控制、计划工作的积极性，通过上下结合共同建立有效的材料收发制度，并严格执行成本控制制度。

另一方面，促使物质激励与精神激励相结合，对完成目标任务、成绩突出的工作人员给予物质奖励，使他们劳有所获，获得心理上的平衡，激发员工的工作动力，鼓励员工取得更大的成绩，从根源处杜绝资源浪费现象。

（二）搭建统一开放的信息沟通平台

为了实现部门间的信息交换和资源共享，解决财务部门同其他部门之间的沟通交流障碍，同时为了全面了解有关核算信息流转流程，充分挖掘各项运营数据的价值，建筑施工企业需要采取一系列的应对措施。

第一个层次，借助科技手段搭建信息传递平台，各职能部门定期向该平台上传本部门尚未解决的事件，不仅使其他部门在工作时能够及时获取准确的信息并提升数据分析的有效性，数据经过必要的审核环节，还可以让数据信息更加真实、透明，减少由于误解导致不必要的成本核算错误。

第二个层次，建筑施工企业应重视平台的维护，使企业上下全体员工都能够积极参与其中，将丰富的经验、常见的失误和最新的企业决策都在该平台上公布，这样既能使相关的职能部门从繁杂琐碎的事务工作中解脱出来，又能使其将更多的时间和精力用在业务和客户沟通方面，真正实现信息共享和高效沟通。

（三）研究偏差產生根源，建立应急纠偏机制

现实中，企业活动出现偏差在所难免，并非所有偏差都会影响企业的最终业绩。管理者要分析和确认偏差的性质，抓住问题的实质和重点。例如，确定可以接受的偏差范围，如图2所示，对于超出允许范围的偏差，应给予重点关注与分析。从管理的角度看，只有及时采取必要的纠偏行动，控制才是有效的。因此，合理设置内部控制关键岗位，明确职责权限，实施相应的分离措施，建立相互制约、相互监督的工作机制非常有必要[6]。

（四）提高人员配备与岗位职责的匹配度

首先，在选聘基层人员时应从工作能力、职业道德和工作态度三个方面考察。工作能力包含基本能力、业务能力、应用能力和创造能力四个角度，职业道德是指选聘人员的个人价值观是否与企业的精神、理念保持一致，工作态度包含个人性格、责任心、服从意识、积极性、勇于创新及较好的组织纪律性等。企业应综合上述因素，选聘合作性和互补性强的新成员，这样团队才能产生1+1>2的效果。能否选聘与录用到高质量合格人员，是决定组织成员队伍素质高低的关键。

其次，高层次岗位空缺适合从内部选拔管理人才，内部晋升的高级管理人才更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，其已经认同企业文化并成为企业文化的自觉执行者和传播者。

最后，在企业内部倡导“积极进取、超越自我、勇于创新”的企业文化，制定培训计划，为员工提供更多的学习机会，目的在于使组织成员能够掌握岗位需要的技术，充分发挥他们的才能。由此可见，不同的选聘渠道适用于不同的职责需求，不同的人员配备适用于不同的岗位标准，通过适当的选拔、配备及使用，可以充分挖掘每个人员的内在潜力，实现人员配备与岗位职责相匹配，以达到人尽其才、才尽其用，实现企业价值与个人价值的双赢。

（五）加强绩效考核，建立全员参与的目标责任体系

绩效考核是对个人或部门工作目标完成度、准确度及其对企业的贡献度的一种评估，企业组织各层级考核时，要考虑到是否围绕战略目标和发展规划，是否适应外部市场环境及宏观政策，是否适应本企业经营特点和内部管理制度等各个方面。只有加强绩效考核，确立工作目标和职责分工，才能把成本控制目标落实到位。

建立目标责任体系时要分解目标，明确职能部门、项目部各级管理人员的岗位职责，明确其成本责任，要求各类人员相互协作，为成本管理服务，如人事部除了做好人员关系管理，还要建立激励机制，做好人才储备；项目部除了对工程质量负责，还要参与内部信息平台的搭建工作；管理人员除了要提高自己的工作效率、降低施工成本，还要保证工程按时按量完成；采购人员除了要购进品质合格的材料，还要监督材料的用途用量；营运部除了要将管理费用运用到实处，还要制定预算标准外的审批制度。

五、结语

在企业的发展过程中，成本管理正经历着从成本核算到成本控制的转变过程。成本管理是提升企业竞争力的基础，需要专业人员实施多个维度的管理。建筑施工企业应充分利用现代信息技术，从多个角度分析建设施工中遇到的问题，采取有效措施，同时建立信息管理激励机制，规范成本管理流程，细化各种核算内容，重视和爱护专业人才，提高成本管理效率，完善项目工作，使企业不断发展壮大，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]邢可.建筑工程项目成本核算及管理方法分析[J].居业，2023（01）：128-130.

[2]葛丛兰.建筑工程造价控制中施工项目成本核算的优化策略[J].质量与市场，2022（08）：64-66.

[3]刘璐.建筑工程造价控制中施工项目成本核算的优化策略分析[J].工程技术，2022（07）：135-137.

[4]晏静.建筑企业工程项目成本核算管控问题的思考[J].商情，2022（21）：19-21.

[5]张燕.建筑施工企业会计如何处理工程项目成本核算问题[J].老字号品牌营销，2022（17）：171-173.

[6]柳琪.建筑企业工程项目成本核算存在的问题分析[J].财会学习，2022（01）：109-111.