实施业财融合 助推制造企业财务管理转型

文/章呈峰 （圣邦集团有限公司）

近年来随着信息技术的高速发展，企业间的竞争越来越激烈，企业需要积极进行财务管理转型，调整企业的组织结构，才能保障自身的竞争地位。业财融合是一种新型的企业财务管理模式，财务与业务的有机融合可以有效提升企业财务预测的精准程度，加强财务监督，控制财务风险的不良影响，还可以为企业管理者决策提供更加科学、逻辑性强的数据，推进企业的价值最大化。在制造企业的财务转型过程中，企业可以从采购、研发、生产销售等环节入手，尽快弥补企业在业财融合管理中的缺陷，为企业的可持续发展奠定基石。

一、业财融合的概述及重要性

（一）业财融合概述

业财融合是企业利用先进的信息技术，依托现代信息化的生态系统，实现企业财务、业务流程的有机融合，增强企业财务与业务之间的信息流动，企业的财务管理不仅应当保障企业的优质生产，还应当积极参与企业对生产经营活动的分析，为企业资源利用创造价值，实现企业的可持续发展[1]。业财融合依赖于企业财务管理的科学性、合理性，企业财务管理需要与生产各个环节业务相融合，将财务管理理念融入企业事前、事中以及事后的管理，不断满足企业的经营管理要求。

（二）制造企业业财融合的重要性分析

1.提高企业财务管理的质量

在市场经济下，制造企业面临的经营管理风险越来越大，企业需要对自身的生产经营管理不断优化，解决企业在管理过程中的复杂性。业财融合管理模式可以实现企业风险的有效控制，通过建立专业的团队，有效控制市场风险，实现企业财务业务的有机融合，强化企业各个环节的风险监督控制。同时财务与业务的深度融合，实现了财务部门对业务部门的深入了解，有效规避了风险，提高了企业的财务管理质量。

2.为企业财务管理提供精细化数据支持

制造企业在业财融合管理的运营下可以实现对企业生产、经营、管理等运行活动提供全面、科学的参考数据。通过业财融合，企业实现了财务数据与业务数据的相互融合，将财务与业务工作之间的隔离情况打破，实现二者的有效沟通。业务的相关数据信息可以及时传输到财务部门，财务人员可以通过财务报表编制出科学准确的财务分析报告，保障企业会计数据信息的质量，通过充分利用各种财务分析工具，对企业成本利润等信息进行分析，为企业管理者经营决策提供更加科学化、精细化的数据支撑[2]。

3.有利于企业顺应时代发展

在目前信息化数据迅速发展的情况下，企业的业财融合能帮助企业迅速转型，适应信息时代发展的要求。业财融合是信息化时代发展的产物，在大数据时代，企业面临的市场环境越来越复杂，数据量的加大提升了企业数据处理的难度，因此企业在业财融合模式的管理下可以在原来企业业务顺利开展的基础上提升数据管理的科学性，推进企业快速实现财务管理转型，顺应大数据时代的发展。

二、制造企业业财融合助推财务管理转型中存在的问题

（一）业财融合管理的意识薄弱

业财融合作为现阶段企业管理的新型手段，能有效推进企业管理水平的提升，强化企业内部资金的动态化管理，实现事前预算、事中控制、事后评价的管理模式，先进的管理模式能实现企业管理效率以及质量的进一步提升。业财融合模式的有效落实离不开企业员工的较强管理意识。但是目前大多数制造企业员工对业财融合管理缺乏重视，不利于企业内部的信息化管理。

一方面，制造企业内部员工未树立正确的业财融合管理理念，导致业财融合管理模式难以有效落实。在制造企业实际管理中，由于员工对业财融合管理未形成完善的理念，认识较为浅显，主要是财务部门负责相关工作，企业业务部门的配合程度不高，对业财融合工作参与积极性较低，在一定程度上阻碍了企业业财融合管理模式的有效落实。

另一方面，企业财务部门与业务部门之间的管理目标不一致，员工业财融合管理的积极性较低，未实现财务与业务的深度融合，难以推进企业的财务管理转型。如企业财务部门重视企业的资产运营方面，对企业的资金管理较为关注，在数据处理过程中缺乏对业务的了解；企业的业务部门重点在完成企业的销售目标，在于业绩的提升，在实际工作中财务部门与业务部门之间沟通较少，财务与业务数据收集不一致，使得财务部门难以获得准确有效的财务数据实现高效的财务管理。

（二）业财融合管理机制不健全

在企业业财融合管理体系中需要有序推进健全的财务管理机制，目前制造企业财务管理转型过程中缺乏健全的财务管理体系。

一是企业缺乏全面预算管理体系。企业可以通过全面预算管理实现财务与业务之间的有效融合，在预算编制过程中，财务、业务人员都应当参与其中，但是目前部分制造企业在实际管理过程中存在重视编制、轻视预算执行的观念[3]。全面预算管理中预算指标未细化到业务管理的每个环节以及具体的业务，容易导致数据不一致、预算不准确的情况。

二是企业没有完善业财融合风险防控制度，企业在业财融合管理中对资金的内控管理较为忽视，管理的粗放式会增加企业的财务风险产生概率，同时在企业的信息处理上对会计核算模式、财务管理程序等未及时变更，可能会出现企业财务与业务数据难以相互匹配等情况，导致业财融合的有效性不足。

（三）企业内部缺乏复合型人才

业财融合的有效推进除了财务管理思维的创新以及信息化手段的应用外，一定程度上还依赖于企业员工的专业素养。但是目前制造企业业财融合财务管理转型中缺乏高素质的复合型人才。

一是在制造企业财务转型过程中财务人员缺乏足够的动力进行自身职能的转型，受传统财务思维影响，财务人员工作重点依旧停留在传统的会计核算管理中，对业务层面以及新型信息技术的知识了解不全面，对业财融合转型工作的积极性较低，企业内部复合型人才较为缺乏。

二是企业内部缺乏对财务人员的培训管理机制，目前制造企业在转型过程中急需优质的复合型人才，应当加大人才的培训力度，建立优质的财务管理团队。但是目前企业内部没有设立专门的培训管理课程，缺乏对员工职业发展的规划，难以满足企业员工转型升级的需要。

（四）信息化建设难以满足业财融合要求

目前在企业大数据技术影响下，部分企业已经建立了先进的财务信息管理系统，但是业财融合的信息化管理有待加强，业务展开过程中各部门信息难以及时传递，不利于企业信息处理效率的提升。

一方面，企业信息系统的集成性不足，财务业务系统之间会存在口径混乱等问题，会产生信息不对称情况，一定程度上阻碍了信息的有效传递。例如A企业的财务信息管理中人事部门利用GRP企业管理系统对员工的出勤率进行统计，但是员工休假以及出差情况难以直接传输到企业的NC用友企业管理系统中，各类业务系统各自独立，不能相互链接，财务与业务之间难以互联互通，影响财务工作的效率。

另一方面，部分企业的信息系统缺乏多方面的功能，难以满足企业财务管理需求。如在数据统计过程中对手工做账的依赖程度较大，企业的销售、采购、发货等明细数据掌握在不同的业务人员手中，很容易出现数据丢失的情况[4]。同时系统难以满足多维度数据分析以及查询的需要，会影响企业财务数据管理的真实性。

三、业财融合助推制造企业财务管理转型的措施

（一）转变传统的财务管理观念，推进业财融合

在业财融合背景下，制造企业要想实现财务管理转型应积极转变传统的财务管理观念，建立符合企业发展的财务管理体系，提高对业财融合财务管理转型的重视。

首先，企业管理者要加强员工对财务管理转型的重视，财务人员应当明确自身工作的重要性，积极与业务人员进行沟通，建立良好的业务与财务沟通的桥梁渠道，加深对业务活动所处的市场环境认识，打破两者之间的壁垒，推进业财融合有效运行。

其次，企业要想更加顺利推进业财融合的运行效果，应当积极统一财务与业务之间的价值目标，以企业经营发展的全局性出发，推进财务与业务之间的积极合作。企业管理者可以积极转变管理思维，充分利用信息技术挖掘数据背后的价值，财务人员要积极拓宽视野全面了解企业转型的相关政策以及发展环境，为业务工作展开提出更加科学的建议。

（二）健全企业的财务管理制度体系

企业业财融合的有效运行离不开企业健全的内部管理制度，制造企业应当在原有的制度体系基础上对全面预算管理进行优化创新，提升企业财务业务管理水平。

首先，企业要构建完善的预算管理制度，全面预算管理对推进企业的业财融合管理具有重要意义，企业应不断进行优化实现精细化的预算管理，对企业的预算管理执行情况进行差异分析，查找差异产生的原因并进行有效解决，同时完善预算考评机制，在指标的制定上不仅要考虑定量的财务指标，还应要考虑非财务指标，注重考核的科学性、全面性。还应结合企业的业务数据加强对成本消耗情况的管控，推进企业全面预算管理水平的提升，从而促进企业的转型升级。

其次，制造企业要优化内控风险管理制度，在企业业财融合财务转型过程中会产生较多的潜在风险，企业要建立完善的财务信息化系统，如果没有对全流程进行监督控制，将导致企业难以进行风险的规避，因此，企业应加强风险预警管理，完善内部控制管理制度，加强内部监管，避免产生经营管理的风险问题，推进企业财务与业务的有机融合。

最后，完善的成本管控体制是推行企业实现降本增效的重要保障，企业应树立完善的成本管理理念，以价值创造为原则，保障企业成本与效益的平衡，避免出现内部的经济损失，优化成本管控为企业的经营发展提供经济价值。

（三）提升财务人员的专业素养

在如今大数据时代背景下，制造企业的财务管理转型对高素质财务人员的需求更大，财务人员不仅要精通自身财务领域专业知识，还应当积极了解业财融合财务管理思想以及信息技术，推进自身身份的转型。

首先，企业的财务人员要对业财融合财务转型理念进行高度重视，明确自身对企业财务转型的价值，树立良好的转型意识，确立业财融合型财务管理转型的目标。

除了加深对企业预算、税收管理、投融资、采购等业务的了解，还应当提升自身的数据分析能力、沟通能力、财务管理能力等[5]。同时在风险控制、财务分析基础上加强对企业业务的有效指导，向业财融合型财务管理人员转型升级。

其次，企业管理者需要强化业财融合培训管理制度，开展多样化的培训，不断提升员工的能力和水平。企业可以对员工开展岗前培训，培训员工的财务专业知识、信息系统操作水平、信息化会计核算以及风险监测水平，保障员工业财融合的效用得到重新发挥。

最后，企业要完善对员工业财融合的考核激励机制，在考核指标制定过程中不仅要关注员工本部门工作的完成情况，还要考察员工交叉部门的完成情况，需要对员工的业绩指标进行客观反映，全面进行评价了解。

（四）加强企业的财务信息化管理

在目前大数据、云计算技术的影响下，企业业财融合管理中应积极利用信息技术手段加强业财融合信息化管理，实现财务数据的互联互通，为企业的财务转型提供重要的支持。

一方面，企业要加强信息系统的集成性管理，实现业务循环，推进企业全面预算管理、成本管理以及经营效益管控有效运行。

以财务整合为目标，将企业的财务与业务管理的桥梁衔接起来，形成财务业务管理的系统闭环，降低企业的运营成本。此外，企业可以运用财务共享中心实现财务流程管理的专业化以及标准化处理，将企业的资金管控、费用管理、财务报表的编制管理等进行模块化处理。

另一方面，要加强企业财务系统的功能开发，提升财务数据处理的广度及深度，保障全面了解数据的范围，为企业管理者科学决策提供准确的保障。此外，企业可以不断进行系统功能的开发，实现企业生产、销售、研发、采购、人事等管理的相互衔接，使得企业各部门实现信息共享，提高管理的透明度。

四、结束语

综上所述，在如今经济发展新形势下，制造企业财务管理转型是大势所趋，传统的财务管理模式急需改进，企业通过业财融合发展可以推进企业的价值最大化以及财务管理转型。业财融合是以先进的信息技术将企业财务与业务有机融合，实现资源信息的共享，同时可以规避企业运营中的各种风险，推进企业财务管理水平的提升。

制造企业在业财融合管理中还存在一些问题，阻碍了企业的财务转型，因此，企业应当加强业财融合管理意识，提高各部门之间的兼容性，完善业财融合下的财务管理体系，同时打造优秀的人才队伍，为企业的财务管理转型提供必要的基石。