全面预算管理的几点体会

成娟毅

全面预算管理是一个企业整体规划和动态控制的管理模式，为企业的发展战略目标做了清晰明确的细化，使得战略目标更加具体可行，同时为了保障战略目标的实现，制定了明确的行动规范并要求全面遵守执行，预算管理是企业执行战略过程管理的具体化基准和参照，也是业绩评价的基础，全面预算管理过程就是将企业的战略目标进行分解、实施、控制和实现的过程。本文作者从全面预算管理的全面性、预算目标的编制、预算管理的原则三方面，就目前全面预算管理存在的问题，阐述了认识和体会，提出了建议。

在目前的企业管理过程中，全面预算管理以结果导向性强，将目标和日常管理直接关联的特点而被广泛应用。但实际工作中，由于种种原因，全面预算管理要被企业真正深入领会和贯彻，进而有效实施，却困难重重。在这里谈谈我对全面预算管理的一点认识和体会。

一、全面预算管理在实施过程中遇到的问题

（一）认识不够

全面预算管理理念普及程度和直接参与范围有限，在企业实际经营活动中，每一个企业员工可能都会接触到多种预算指标的控制，如工时、材料、固定费用损耗等，要实现预算目标需开展多个环节的考核，但由于预算参与度和预算意识缺乏，预算考核细化落实不够，在预算基础数据提取节点，基层工作人员作为预算参与人的预算管理执行和控制的主动性和自觉性低，具体工作的规范性和目标性不明确。全面预算管理最后成了财务的数字预算、领导层的预算，导致全面预算管理流于形式，预算管理发挥不了作用，难以达到预算管理的目标。

（二）编制不规范

根据预算责任主体不同实施相应的预算目标管理，在编制预算时，需要针对不同的预算责任主体采取不同的预算编制模式，使预算责任主体成为预算管理的抓手。在上报预算目标数据时，各预算责任主体为确保完成预算考核目标，为自身多留出一部分浮动管理空间，以便顺利通过预算考核，会存在多种情况。如能独立考核的综合责任主体不愿意承担综合预算考核责任主体，希望将预算指标割裂开，寻求多种预算控制空间;成本费用部门多报费用支出预算，为支出控制留空间;市场销售部门少报销售收入预算，为完成销售收入留空间的现象。导致在全面预算编制汇总后整体上协调性、规范性和合理性差，与预算目标和战略目标差距较大，预算执行可操作性减弱。

（三）了解不深入

预算管理思想简单僵化，局限性太强，实际预算管理工作中，预算执行者片面地认为预算管理是刚性的单纯约束，对预算执行和控制活动心存抵触和规避心理，不能正确理解预算的目标，找不准预算管理的关键控制环节，生搬硬套，控制的关联性融合性丧失，无法合理区分预算的调整界限。忽略了预算管理的可调整性和系统性，导致预算执行和控制措施落不到实处，后期的预算考核流于形式，全面预算管理实施效果大大降低。

二、对全面预算管理工作的认识

（一）提高对全面性的认识

企业要实施全面预算管理，首先要从企业文化和思想导向上接受全面预算管理的理念，其中“全面”包含内容主要有三个方面。

首先，落实预算理念全员参与。先制定全面预算管理的规章制度，预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门均应积极参与，企业所有员工均应通过制度的发布和学习，树立预算管理理念，建立成本效益意识。全面预算的“全员”参与，要求企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。这样，为后期的预算管理打下基础。

其次，业务范围全面覆盖，全面预算管理理应涵盖企业的所有经济活动，预算管理不能仅仅关注日常经营活动，还应关注投融资活动。全面预算管理的“全方位”，体现在企业的一切经济活动中，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都应纳入预算管理。从业务范围上实施预算控制，确保所有业务在预算范围内。

再有，管理流程全面跟踪。全面预算管理涵盖预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动，而不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考核等手段监督促进完成预算目标，最终实现企业的发展战略。全面预算管理的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中、和事后都应纳入预算管理。

（二）合理确定预算责任主体实施预算编制控制

在预算编制过程中，科学规范地根据不同预算责任主体开展预算编制工作，能够使后面预算执行、控制和考核更加合理有效。

第一种，会计核算主体作为预算责任主体。在企业中最常见的预算责任主体就是会计核算主体，会计核算主体本身就具备预算的编制、执行、控制和考核流程，能够完整地执行预算管理的全部流程，且日常经营的产、供、销环节，人、财、物方面都客观真实存在，预算事项之间能够互相关联，预算目标考核与经营目标考核一致，在编制预算时，直接将预算目标和经营目标衔接，充分利用预算管理职能促进企业经营发展。同時为后期的预算控制和考核奠定了基础，所以会计核算主体是天然的预算责任主体。

第二种，成本费用部门作为预算责任主体。企业经营活动中的成本费用部门，在编制预算时，只涉及成本费用的预算控制问题，为避免预算编制过程高估费用，造成浪费给企业带来损失，在编制预算时，应尽可能做好实际业务调研工作，充分做好耗费量标准取证和核实，结合未来支出市场价位和历史记录，科学合理编制费用预算，在满足经营管理活动需要的前提下，将无效支出控制在一定范围内。

第三种，销售部门作为预算责任主体。销售部门的预算编制只涉及预算收入的维持和增长，为避免预算编制目标低于企业实际能力，影响企业战略目标实现，在编制预算时，应尽可能做好市场调研，了解市场前景和以前年度合同储备，在尽可能保证企业战略发展目标的前提下，深入挖掘市场潜力，做好市场开发和服务延伸，完成销售预算目标。

（三）坚持全面预算管理的原则

全面預算管理在执行的时候，经常被诟病管控得太死，盲目控制或规避风险，降低经营主动性，运营灵活性不够，预算执行者感觉束手束脚，实际生产经营中为了应对预算考核，致使预算管理走入误区，迷失方向。这就需要预算参与者深入掌握预算管理知识框架，理顺预算管理思路，明确界定预算调整领域，科学合理运用预算管理方法，在遵守预算管理原则的基础上，灵活机动实施预算管理，保障预算管理目标顺利实现。

首先，以目标导向为原则，实现企业战略目标是全面预算管理的工作目标，预算管理的业务计划是战略目标的阶段性分解，明确目标后的预算管理在执行、控制和考核的过程中就有了明确的标尺。

其次，过程控制原则，全面预算管理的工作步骤中，最重要的也是最难实施的一个环节是预算执行过程的控制，在预算目标下达后，通过日常工作过程中的及时监控、分析、调整等手段，使实际工作进度在预算目标的控制之内，最终达成预算目标。过程控制是全面预算管理的重中之重，也是基础。

再有，融合原则，全面预算管理是一个综合性非常强，业务流程比较复杂细化的管理流程，覆盖到企业的所有业务流程，在实际工作中，以财务预算作为协同工具和抓手，便于考核和评价，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节。

还有，平衡管理原则，预算管理在执行的过程中，应及时关注企业的长期目标和短期目标的关系、整体利益和局部利益的关系、收入与支出的关系、结果与动因的关系，区分好当前需要执行的预算和未来的预算，有利于科学理性实施预算管理过程中的控制和考核，促进企业后续良性发展。

最后，权变性原则，全面预算管理首先是一种对未来的预测和估算，因此在实施的过程中面临的客观环境和发展变化是不以战略目标和预算目标制定者的意志为转移的，所以预算的刚性管理和柔性管理就同时存在，刚柔并济，紧密结合。在经营管理中接受全面预算管理的刚性约束，同时在内外部环境发生重大变化时，严格执行预算调整程序，及时执行预算调整流程。

三、企业开展全面预算管理的建议

（一）强调和落实全面预算管理的全面性。

全面预算管理制度，从层级上说是企业战略目标分解和控制执行过程，但是落实到实际工作中，则是企业每一个人具体的每一件业务，公司的每一项业务，每一个经济活动环节，只要能够通过货币计量，涉及企业经营目标，都在预算管理的范围内，企业在编制预算时，可以将预算编制工作分解到各预算责任主体，让各责任主体根据制度和实际工作，自行编制预算目标，并标明在每一个预算管理环节的执行、控制、考核目标，只有在全员贯彻全面预算管理理念，将预算管理意识贯彻落实到每个生产经营流程和环节，让每一个人都了解自己在公司全面预算管理中的位置和重要性，同时明确本岗位在全面预算管理每一阶段需要执行的任务和要求，使全面预算管理落实到每一个细节，让管理细化并流动起来，让制度去制约人的行为，优化预算管理导向。

（二）根据预算责任主体制定预算编制方式

预算编制过程是预算编制者和预算参与者的一场博弈，为化解这一对立矛盾，建议预算编制者对企业的业务进行全面充分的了解，同时要求各部门拿出尽可能多的详细资料，包括历史资料和当前信息。在实践中，预算委员会应该由各部门业务骨干人员组成，每一个预算数据的核定均由各关联部门人员集体决定，使得沟通更加充分和细致，预算目标数据更加接近实际，避免信息不对称，增加了预算的科学性和可操作性，增强了预算的权威性。

（三）灵活掌握预算管理原则

企业预算管理在编制时，建议明确预算管理应以实现战略目标为目的，以过程控制为基础，立体综合性实施落实预算管理，理性面对预算的长远性和现实性，科学规范实施预算的调整和控制。在预算目标清晰，预算执行过程细致严谨，预算控制科学规范的全面预算管理流程下，后期的预算考核结果就完全可以预见，全面预算管理执行将会真正深入有效。

根据我们的实际工作流程，建议操作流程如下：

第一步，根据制度先行的原则，我们先结合本公司实际情况，制定具有本公司特色的《全面预算管理制度》，根据各预算管理机构的职责分工，结合公司战略目标，在制度下发后，组织全员进行全面预算管理制度学习，让所有员工充分了解全面预算管理知识，了解本岗位在全面预算管理中的位置和职责，保障全面预算管理执行和考核顺利进行。

第二步，组建合格规范的预算管理委员会，预算管理委员会成员由各部门的业务骨干或专业技术人员组成，便于在充分掌握实际业务情况下，科学规范确定预算数据。同时根据各预算责任主体不同，由预算责任主体先上报预算目标数据，然后由预算管理委员会成员，在查阅和了解历史数据、实际企业经营状况、企业的综合生产经营能力，结合量本利水平，经过预算管理委员会各成员的讨论审核后核定，预算目标一旦确定，轻易不能调整。

第三步，有预测有控制，最后使得控制结果最大限度地接近预测目标是预算管理的核心，在编制预算过程中，预算目标的编制是科学合理实施全面预算管理的第一阶段，最实质性预算管理工作发生在预算实施控制过程中，在预算实施时，企业生产经营所有环节和业务都在预算管理范围内，且环环相扣，每一个人的工作流程在执行过程中都涉及预算控制，所有员工在充分学习全面预算管理知识的基础上，了解本岗位的预算控制关键点并实施关注，在实际工作中深入研究操作流程和工作效率进行预算控制，发现可替代方式或手段积极进行优化调整，提升效能。在面临预算外状况时，灵活理性统筹平衡，在将公司的长远目标和短期成果等因素综合考虑的基础上，深入了解预算管理原则，规范有效地实施预算调整和预算控制，保障预测的生产经营预算目标在面临实际业务时，能够收放有度，从容应对，既能及时调整生产经营应对策略，又能合理保障全面预算管理目标完成，创建预算控制范围内有限度的弹性空间，使得预算管理灵活有度，执行有序。

综上所述，全面预算管理是科学规范的管理方法，但要真正深入贯彻，有效实施，需要在思想上充分理解其全面性，将预算管理意识嵌入日常经营过程，将公司所有业务和流程纳入预算管理;在预算编制环节，深入调研和考察，由专业技术人员参与，预算编制管理委员会集体确定预算数据编制，确保预算目标恰当可行;在预算执行环节，客观理性进行预算管理，保障预算顺利执行。