加强财务管理提高企业经营水平

秦原娜

加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。笔者认为，加强集团公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：

一、转变财务管理观念

1.时间观念。财务管理与会计学最主要的区别在于会计学是对企业资金运动的结果进行反映，而财务管理是对企业资金运动进行事前管理，也就是说财务管理注重未来的资金运动。在财务管理中，只考虑时间轴的正轴部分。我们只关心从现在之后，或者说我们进行某项财务活动之后会产生什么结果，进行这项财务活动之前所发生的事情作为外生变量进行考虑。例如，在项目投资决策中，沉淀成本的问题。沉淀成本是已经使用掉的无法收回的资金。企业再进行投资决策时，要考虑的是当前投资是否有利可图。即在投资后所产生的价值总量能否弥补其投资成本，而不是过去已花掉了多少钱。

2.风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。在财务管理中，风险表现在各个方面：（1）在计算资金时间价值中，所用的折现率中包含风险报酬。我们应知道风险与报酬密切相关，两者之间是正相关的关系。一个项目的风险越大，投资者要求的报酬越高。（2）各种杠杆的计算，是对各种风险的衡量。营业杠杆系数的大小能衡量企业的经营风险;财务杠杆系数的大小衡量的是企业的财务风险;联合杠杆系数衡量的是企业总风险。

3.知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。

4.现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

5.系统观念。企业是一价值增值系统。财务管理的实质是价值管理。财务管理包括投资管理、筹资管理、营运资金管理以及股利政策。财务管理的各方面是相互关联的。投资决策要考虑筹资成本，只有项目的收益率高于筹资成本，项目才可行。项目投资后，涉及企业的营运资金管理，营运资金的管理中既有投资决策——资金的占用，又存在短期资金的筹集，因此我们在学习营运资金管理内容时应考虑投资管理的原则及资金成本的确定方法。股利政策的实质是企业筹资决策。在学习财务管理时，应将各部分内容整合在一起，而不要将各部分内容分隔开，这样，我们才能较透彻地理解各财务管理内容，灵活运用所学知识，提升自身的价值。

6.利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。

7.以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

二、建立规范的企业集团管理体制，理顺企业集团内部的产权关系

1.建立规范的企业集团管理体制。我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。

2.彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定;子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行

实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

四、强化集团公司的资金管理

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排，集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。

五、合理分配集团公司利益

获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。

六、支持企业集团技术创新工作

加大企业集团技术创新的投资力度是我国企业进军国际市场的重要前提。企业集团可以充分利用集团内部企业众多的优势，发挥各成员企业在技术上的优势。在组织上，母公司可以利用目前国家正在进行的科研机构体制改革的机会，运用横向联合、委托开发、相互兼并等手段，和一些与自身产业相关的科研机构进行合作，利用它们的科研优势为自己的产品创新服务。这样既提高了科研成果转化为生产力的效率，又降低了单靠自身力量进行开发的投资和风险。在资金上，企业集团母公司可以运用资金调控手段，从每年的销售收入中提取一定比例的资金建立“科研开发基金”，创造科研条件鼓励科研人员开发新产品。此外，政府可以通过设立风险投资公司的方式，对进行高科技产品开发的企业进行资金扶持。